En vellykket endringsprosess eller et prosjekt kjennetegnes av grundig forarbeid, god planlegging, et overordnet gevinstpotensiale og bred forankring (også opp imot kommunens styringsdokumenter), slik at alle som berøres i kommunen har en felles utfordringsforståelse.

Vi tør påstå at følgende suksessfaktorer er viktig for å få gjennomført vedtatt digitaliseringsstrategi og handlingsplan:

• Lederforankring og beslutningskompetanse er avgjørende. Uten at dette aspektet tas tilstrekkelig hensyn til fra starten vil ethvert digitaliseringsprosjekt stå i fare for å feile.

• Avbyråkratisering: Tydelige, forutsigbare og gjennomførbare styringslinjer

• At interessenter vet hvilket ledd det er naturlig å gå til når noe foreslås eller vedtas

• Det er stilt krav til eierskapet i organisasjonen og etablert samhandlingsarenaer

• Det finnes et felles økosystem for digitalisering og innovasjon

Hvordan er organisasjonen rigget for å starte med tjenesteutvikling med digital støtte?

Tradisjonelt sett har IKT-leverandør vært sentralisert ett sted. Man har tenkt teknologileveranse og drift atskilt fra organisasjonsutvikling. IKT-avdelingen har kanskje opplevd å få bestillinger som ikke er forankret, og bestillinger som de selv er nødt å prioritere mellom, der den som kanskje «roper høyest», er den som får kjappest respons. Det har vært lite helhetlig tenkning og uklare styringsmekanismer mellom ledelse, ansatte og IKT-avdeling.

Vi kan se for oss en modell for den tradisjonelle tankegangen:

Denne modellen bærer preg av 

• uforutsigbarhet
• ad hoc-tenkning
• uklare gevinstanalyser- og ansvar
• operativt fokus

La oss se på en annen modell, som gir rom for et annet bilde:

Denne modellen sørger for:

• Klare styringslinjer til og fra behovseier og til og fra administrativ ledelse/politisk nivå
• Helhetlig systemforvaltning
• Teknologi og fag sammen. Regelmessige møter med rette personer, som har myndighet

• faggruppene og faggruppeansvarlig
• sektorledere, enhetsledere og mellomledere
• ansatte
• eksterne interessenter

BEHOV OG FORANKRING

Forankring og involvering gjennom en rådsmodell støtter opp rundt:

• den enkelte ansattes forståelse for behovet for endringen
• den enkelte ansattes ønske om å delta i og støtte endringen
• den enkelte ansattes kunnskap om hvordan endre, og hva endringen innebærer
• den enkelte ansattes evne til å implementere endringen i daglig arbeid
• det å sikre at endringen ivaretas etter iverksettelse

Hvordan sikre varig endring

Porteføljestyring

Anbefaling: Ved en rådsmodell med vedtatt myndighet, kan det være klokt å organisere arbeidet med prosjektene som vedtas gjennom porteføljestyring.

Porteføljestyring handler om å lede og organisere utviklingsaktiviteter og prosjekt i en kommune, slik at det kan gjennomføres en tverrgående vurdering, risikostyring og prioritering av de prosjektene/tiltakene som til enhver tid er aktive.

Målsettingen er at kommunen skal oppnå sine strategiske og politiske målsettinger for den kommende perioden med størst mulig effekt.

Porteføljestyring endrer måten man jobber på

Etablering av porteføljestyring betyr å endre måten man leder på, fra lokal prioritering til tverrgående prioritering på strategisk nivå. Styring og ledelse av utviklingsaktiviteter kommer på høyde med styring og ledelse av driftsaktiviteter.

Virksomhetens porteføljestyring må være godt forankret i administrativ ledelse, og prioriteringer og oppfølging av porteføljen bør være synlig for hele organisasjonen.  

En ”porteføljestyringsrapport”  skal vise nøkkelinformasjon på samtlige prosjekter innenfor et definert virksomhetsområde.

Porteføljevisjon

Alle digitaliseringsprosjekt i en kommune/region bør være en del av en portefølje. De som har ansvaret for å følge opp kommunens/regionens portefølje bør ha en felles overordnet porteføljevisjon: «Gjøre de riktige tingene.» Man kan eksempelvis legge ansvaret for porteføljeforvaltning til sekretariatet i digitaliseringsrådet/eller digitaliseringsrådet, som igjen rapporterer opp til administrativ ledelse, som vil fungere som et porteføljestyre. Det er klokt å feste blikket på digitaliseringsstrategien; det langsiktige målbildet og de grunnleggende prinsippene når man vurderer status i porteføljen.

Porteføljestyring forutsetter at

• en overordnet strategi er etablert
• man kan prioritere prosjekter ut fra gitte kriterier
• at man har mulighet til å balansere porteføljen slik at den best mulig oppfyller strategien og handlingsplanen med tilgjengelige ressurser
• man planlegger porteføljen slik at gjennomføringen er realistisk
• at man følger opp planer, økonomi, risiko og ressurser
• at man har en plan for møtehyppighet og rapportering
• at man iverksetter de endringene som kreves for å realisere strategien og handlingsplanen
• at man følger opp gevinstrealisering og håndterer interessenter

Verktøy for porteføljestyring

Det er klokt at organisasjonen bruker et kvalifisert verktøy for porteføljestyring. Det finnes flere verktøy på markedet, som kan være aktuelle. Avklar hvem som skal ha porteføljeansvaret.