1.5
Organisasjonsstruktur

For å møte større krav til en effektiv, brukervennlig og åpen forvaltning må vi tenke nytt og kanskje løse våre samfunnsoppdrag på nye måter.

En vellykket endringsprosess eller et prosjekt kjennetegnes av grundig forarbeid, god planlegging, et overordnet gevinstpotensiale og bred forankring (også opp imot kommunens styringsdokumenter), slik at alle som berøres i kommunen har en felles utfordringsforståelse.

Vi tør påstå at følgende suksessfaktorer er viktig for å få gjennomført vedtatt digitaliseringsstrategi og handlingsplan:

  • Lederforankring og beslutningskompetanse er avgjørende. Uten at dette aspektet tas tilstrekkelig hensyn til fra starten vil ethvert digitaliseringsprosjekt stå i fare for å feile.

  • Avbyråkratisering: Tydelige, forutsigbare og gjennomførbare styringslinjer

  • At interessenter vet hvilket ledd det er naturlig å gå til når noe foreslås eller vedtas

  • Det er stilt krav til eierskapet i organisasjonen og etablert samhandlingsarenaer

  • Det finnes et felles økosystem for digitalisering og innovasjon

Hvordan er organisasjonen rigget for å starte med tjenesteutvikling med digital støtte?

Tradisjonelt sett har IKT-leverandør vært sentralisert ett sted. Man har tenkt teknologileveranse og drift atskilt fra organisasjonsutvikling. IKT-avdelingen har kanskje opplevd å få bestillinger som ikke er forankret, og bestillinger som de selv er nødt å prioritere mellom, der den som kanskje «roper høyest», er den som får kjappest respons. Det har vært lite helhetlig tenkning og uklare styringsmekanismer mellom ledelse, ansatte og IKT-avdeling.

Vi kan se for oss en modell for den tradisjonelle tankegangen:

Figur 10 |

Denne modellen bærer preg av 

  • uforutsigbarhet
  • ad hoc-tenkning
  • uklare gevinstanalyser- og ansvar
  • operativt fokus

La oss se på en annen modell, som gir rom for et annet bilde:

Figur 11 |Digitaliseringsråd - prinsippskisse med ansvarsplassering.

HvaHvordan
Melde inn tiltak Alle nye tiltak skal meldes inn gjennom et digitalt skjema, som er knyttet til sak/arkiv-systemet kommunen/regionen bruker
Krav til forarbeidAlle nye tiltak skal ha minstekrav knyttet til forarbeid ved behovsinnmelding gjennom skjema. Dette kan være gevinstoversikt, nytte/kost og ansvarlig for tiltaket.
Krav til forankringAlle nye tiltak skal forankres før de innmeldes som et behov. Sektorleder skal høres og tilrå innmelding fra faggruppene. Sørg for at folkevalgte har innblikk i hvordan dere jobber og er delaktige i det strategiske arbeidet.
Hvem som kan melde inn forslag til tiltakMan kan ha klare retningslinjer for hvem som kan melde inn behov.
Behandling i DigitaliseringsrådetAlle nye digitaliseringstiltak, som krever budsjett, skal behandles i digitaliseringsrådet, (uavhengig av om det er 1 kommune eller et kommunesamarbeid) før innstilling sendes rådmannsnivå og/eller politisk nivå.
Kompetansekrav til medlemmer i DigitaliseringsrådetDigitaliseringsrådet består av valgte/utnevnte ansatte fra hvert fagområde. Disse må ha en posisjon og legitimitet til å opptre på vegne av ansatte i kommunen/regionen innenfor sitt fagområde, og de må inneha kunnskap om- og interesse for digitalisering.
Kompetansekrav til leder av DigitaliseringsrådetDigitaliseringsrådet må ha en leder med tilstrekkelig kompetanse og legitimitet.
Koblingsledd mellom sektoriell fagkompetanse og teknologikompetanse - bindeledd Digitaliseringsrådet bør ha én (eller flere) koordinator(er)/rådgivere som er tildelt tilstrekkelig definerte ressurser og med tilstrekkelig delegert kompetanse til å være kunnskapsleverandører overfor rådet. Dette bør være roller knyttet til IKT-avdeling, organisasjonsutvikling og digitaliseringsinnovasjon. Rollenes ressurser er knyttet til om de representerer en enkeltkommune eller et kommunesamarbeid.
Daglig drift av Digitaliseringsrådet - sekretariatDigitaliseringsrådet har et sekretariat som forbereder saker før de legges frem for rådet. Sekretariatet har høy kompetanse på digitalisering og tjenesteutvikling. Medlemmene kan for eksempel bestå av leder for Digitaliseringsrådet, koordinator/er, leder/prosjektleder IKT-avdeling, virksomhetsarkitekt, sak/arkivrepresentant, representant for personal / ansvarlig for organisasjonsutvikling /innovasjon. Ved utredning av sak som krever budsjettbehandling, bør man vurdere om økonomisjef/økonomisjefene i et kommunesamarbeid skal involveres før saken legges frem for rådet.

Denne modellen sørger for:

  • Klare styringslinjer til og fra behovseier og til og fra administrativ ledelse/politisk nivå
  • Helhetlig systemforvaltning
  • Teknologi og fag sammen. Regelmessige møter med rette personer, som har myndighet
Retningslinjer for
  • faggruppene og faggruppeansvarlig
  • sektorledere, enhetsledere og mellomledere
  • ansatte
  • eksterne interessenter

Tips

  • Sørg for at IKT-avdeling/IKT-leverandør organiseres på en slik måte at de er en naturlig del av et samlet kompetansemiljø, der teknologi, innovasjon, gevinstrealisering og organisasjonsutvikling sees i sammenheng.
  • Vi ser en tendens til en dreining fra fokus på drift over til utvikling når det gjelder IKT-ledelse. Sørg for at IKT-avdelingen har møtearenaer med faggruppene, også utenom digitaliseringsrådet, for å skape en felles plattform.
  • Ikke bland operativt og utvikling, da tar det operative all fokus.
  • Ved større kommunesamarbeid/regionsamarbeid bør man vurdere om sekretariatet skal ha eget budsjett og mandat til å prioritere og igangsette enkeltprosjekt. Dette vil bidra til å «avbyråkratisere» prosesser, som kan ta unødvendig lang tid. Hvilke type prosjekter/tiltak/innkjøp som kan behandles av sekretariatet må avklares i et omforent og vedtatt mandat, som tar for seg alle oppgavene sekretariatet skal ha under ett. Vurder hvilke ressurser sekretariatet må tilføres for å løse de oppgavene som er lagt inn i mandatet.

BEHOV OG FORANKRING

Forankring og involvering gjennom en rådsmodell støtter opp rundt:

  • den enkelte ansattes forståelse for behovet for endringen
  • den enkelte ansattes ønske om å delta i og støtte endringen
  • den enkelte ansattes kunnskap om hvordan endre, og hva endringen innebærer
  • den enkelte ansattes evne til å implementere endringen i daglig arbeid
  • det å sikre at endringen ivaretas etter iverksettelse

Hvordan sikre varig endring

Figur 12 | Alle disse elementene må være ivaretatt om man skal sikre varig endring.

Porteføljestyring

Anbefaling: Ved en rådsmodell med vedtatt myndighet, kan det være klokt å organisere arbeidet med prosjektene som vedtas gjennom porteføljestyring.

Porteføljestyring handler om å lede og organisere utviklingsaktiviteter og prosjekt i en kommune, slik at det kan gjennomføres en tverrgående vurdering, risikostyring og prioritering av de prosjektene/tiltakene som til enhver tid er aktive.

Målsettingen er at kommunen skal oppnå sine strategiske og politiske målsettinger for den kommende perioden med størst mulig effekt.


Porteføljestyring endrer måten man jobber på

Etablering av porteføljestyring betyr å endre måten man leder på, fra lokal prioritering til tverrgående prioritering på strategisk nivå. Styring og ledelse av utviklingsaktiviteter kommer på høyde med styring og ledelse av driftsaktiviteter.

Virksomhetens porteføljestyring må være godt forankret i administrativ ledelse, og prioriteringer og oppfølging av porteføljen bør være synlig for hele organisasjonen.  

En ”porteføljestyringsrapport”  skal vise nøkkelinformasjon på samtlige prosjekter innenfor et definert virksomhetsområde.


Porteføljevisjon

Alle digitaliseringsprosjekt i en kommune/region bør være en del av en portefølje. De som har ansvaret for å følge opp kommunens/regionens portefølje bør ha en felles overordnet porteføljevisjon: «Gjøre de riktige tingene.» Man kan eksempelvis legge ansvaret for porteføljeforvaltning til sekretariatet i digitaliseringsrådet/eller digitaliseringsrådet, som igjen rapporterer opp til administrativ ledelse, som vil fungere som et porteføljestyre. Det er klokt å feste blikket på digitaliseringsstrategien; det langsiktige målbildet og de grunnleggende prinsippene når man vurderer status i porteføljen.

Porteføljestyring forutsetter at

  • en overordnet strategi er etablert
  • man kan prioritere prosjekter ut fra gitte kriterier
  • at man har mulighet til å balansere porteføljen slik at den best mulig oppfyller strategien og handlingsplanen med tilgjengelige ressurser
  • man planlegger porteføljen slik at gjennomføringen er realistisk
  • at man følger opp planer, økonomi, risiko og ressurser
  • at man har en plan for møtehyppighet og rapportering
  • at man iverksetter de endringene som kreves for å realisere strategien og handlingsplanen
  • at man følger opp gevinstrealisering og håndterer interessenter

Figur 13 | Porteføljestyring skal skape balanse

Figur 14 | Hvordan man kan jobbe med porteføljestyring.

Verktøy for porteføljestyring

Det er klokt at organisasjonen bruker et kvalifisert verktøy for porteføljestyring. Det finnes flere verktøy på markedet, som kan være aktuelle. Avklar hvem som skal ha porteføljeansvaret.