I de fleste prosjekter ligger det forventninger om realisering av gevinster, som for eksempel konkrete ressursbesparelser og kvalitetsforbedringer ved en tjeneste. Prosjekter kan medføre ulike gevinster både for organisasjonen, brukerne og samfunnet for øvrig. Gevinster er positive størrelser og kan være kvantitative eller kvalitative. Begrepene blir ofte brukt på forskjellige måter. Det kan kanskje være greit å få en oversikt over hva som legges i dem:

Gevinst: Vi definerer en gevinst som en effekt som blir sett på som positiv av minst én interessent.

Gevinstoversikt: En gevinstoversikt gir en oversikt over sentrale, potensielle gevinster av et prosjekt og sentrale forutsetninger for at disse gevinstene skal kunne realiseres. Dersom det er gjennomført en samfunnsøkonomisk analyse, blir gevinstoversikten laget for det alternativet som anbefales i denne analysen. Gevinstoversikten brukes først og fremst for å få en enkel oversikt over de gevinstene som tiltaket er forventet å gi, slik at administrasjonen lettere kan ta stilling til om tiltaket/prosjektet skal settes i gang.

Gevinstkart: Et gevinstkart er en visuell fremstilling av de gevinstene prosjektet skal gi. Det er en oppstilling av sammenhengen mellom de ulike gevinstene som forventes, og forutsetninger som må oppfylles for at gevinstene skal bli realisert. Gevinstkartet er dermed basert på gevinstoversikten.

Gevinstrealisering: Gevinstrealisering er prosessen der man planlegger, organiserer og henter ut forventede og eventuelle ikke­forventede gevinster av et prosjekt.

Effekt defineres som en endring i en tilstand som følge av tiltaket eller prosjektet. Effekter kan være positive (i form av gevinster) eller negative (kostnader).

Gevinstrealiseringsplan: En operativ handlingsplan til bruk i oppfølgingen av prosjektets resultater i virksomheten.

Den grunnleggende tankegangen

Erfaringer fra vårt arbeide med tjenesteutvikling med digital støtte, viser at det er viktig å betrakte digitalisering som lange dynamiske utviklingsløp, snarere enn tradisjonelle IKT- anskaffelser basert på en konkret investering som skal nedskrives i løpet av fem år. Investeringene må ha et langsiktig perspektiv, og bevissthet om at ulike gevinster og kostnader vil påløpe både på kort og lang sikt, og ofte i "utakt". Det som er en ulønnsom beslutning i dag, kan lønne seg på sikt. I tillegg er både virksomheten og verden rundt i kontinuerlig endring, noe som gjør at premissene som lå til grunn når man besluttet å digitalisere en tjeneste kan være endret når den nye løsningen faktisk settes ut i drift. Et langsiktig fokus er derfor nødvendig.

Gevinstarbeid og endringsledelse

Endring av arbeidsprosesser og organisering av den nye tjenesten tar erfaringsmessig lang tid og utgjør ofte et stor kostnadskomponent ved innføring av denne typen teknologiske løsninger. Dette må sees på som en langsiktig utvikling der de ansatte må venne seg til nye måter å jobbe på, hvor enkelte ting er svært lett å endre, mens andre ting blir veldig annerledes enn man er vant til. Dette krever tydelig og målrettet endringsledelse, god forankring bredt i organisasjonen og omfattende informasjonsarbeid og opplæring. En vellykket digital omstilling krever kultur for, og kompetanse til, å få gjennomført de endringene, som igjen gjør at vi høster gevinstene.

Gevinstarbeid og organisasjonsutvikling

Det siste tiårs prosjekt- og gevinstrealiseringsmodeller og tilhørende veiledere har fokusert forholdsvis mye på selve teknologien som tiltak, og ikke det at det ofte er en helt ny type tjeneste som skal utvikles. IKT-investeringen har vært det primære, mens tjenesteinnovasjon og brukertilfredshet har blitt synliggjort i mindre grad. Prosjektene dreies nå fra IKT som mål, til IKT som middel; med andre ord et understøttende verktøy for å etablere gode digitale tjenester. Digital tjenesteutvikling kan best beskrives som organisasjons- og tjenesteutvikling.

Effekter

Et viktig spørsmål er i hvor stor grad det faktisk oppstår gevinster av en mer digitalisert tjenesteyting, og hvilke gevinster dette i så fall er. Faktabasert kunnskap om spesielt økonomiske effekter etterspørres av beslutningstakere som skal prioritere knappe ressurser inn mot de mest effektive tiltakene. Det er viktig å skille mellom driftsøkonomiske effekter og samfunnsøkonomiske effekter.

Noe som ikke er lønnsomt for kommunen kan være lønnsomt i et samfunnsøkonomisk perspektiv, og omvendt. Dette kan påvirke beslutningene alt etter hvilket nivå beslutningstaker sitter på. Et driftsøkonomisk perspektiv vil ha fokus på effekter for den kommunale virksomheten i form av for eksempel redusert ressursbruk og økt effektivisering, ofte på kort sikt. Inkluderes effekter for tjenestemottaker og andre berørte aktører (både tilsiktede og utilsiktede) får analysen et samfunnsøkonomisk perspektiv. En samfunnsøkonomisk analyse vil synliggjøre gevinster og kostnader for alle berørte aktører på lengre sikt. 

Eksempler på effekter

Tabellen under viser eksempler på driftsøkonomiske og samfunnsøkonomiske effekter av digitalisering av offentlige tjenester for ulike aktører. Figuren er ikke uttømmende når det gjelder effekter og aktører, men er ment å illustrere det utvidede perspektivet en kartlegging av samfunnsøkonomiske effekter har, sammenliknet med kun fokus på de driftsøkonomiske effektene for den kommunale virksomheten.

Det er viktig å kunne tallfeste kostnader og gevinster på en mest mulig eksakt måte, slik at gevinstrealiseringen kan planlegges for - og ivaretas - både underveis som de digitale tjenestene utvikles, og når de utføres i etterkant. I så måte er det en utfordring at de faktiske effektene ikke automatisk gjenspeiles i beslutningstakers regnskap.

Figur 24 under illustrerer en tenkt sammenheng mellom effekten av et tiltak og den økonomiske gevinsten i form av sparte utgifter. Den faktiske effekten utløser økonomiske besparelser dersom effekten er større enn det kritiske nivået markert med E*. Dersom et tiltak kun har effekt tilsvarende E', vil det ha medført økt kvalitet, men det vil ikke ha gitt en synlig besparelse (illustrert med B' som tilsvarer situasjonen før tiltaket ble implementert). Hvis tiltaket kan eskaleres, eller vurderes i sammenheng med flere liknende tiltak, kan det likevel være hensiktsmessig å beregne en estimert besparelse 𝐵̂ basert på den overordnede sammenhengen mellom effekt og besparelse. For eksempel vil 20 minutter spart arbeidstid kunne verdsettes med 1/3 av medarbeiderens timekostnad, selv om denne effekten alene ikke er stor nok til å utgjøre en økonomisk besparelse for organisasjonen.

Kvantitet og kvalitet

Kvalitetsmessige effekter kan evalueres kvalitativt eller kvantitativt. Kvalitativ metode benyttes gjerne når effekter er utfordrende å tallfeste, eller man ønsker dypere innsikt om effektene. Dette kan for eksempel gjelde effekter på organisasjonens omdømme, eller de ansattes opplevelse av å måtte endre arbeidsmetode. Kvantitativ metode innebærer å måle effekter, for eksempel antall klikk på en nettside, eller tiden som brukes på en bestemt arbeidsoppgave. I noen tilfeller vil det være relevant å benytte både kvalitative og kvantitative tilnærminger for å beskrive effekter. Samfunnsøkonomiske effekter av digitalisering kan være krevende å tallfeste. Man kan da supplere med for eksempel intervjuer ved å bruke en numerisk graderingsskala hvor organisasjonens omdømme blir vurdert fra 0 til 10.

Nytte/kost

For at digitaliseringsprosjekter skal gi en positiv nettoeffekt, må gevinstene fra tiltaket realiseres. Det krever endringsledelse, både i forkant, underveis og i etterkant av prosjektet. KS har skrevet en veileder for gevinstrealisering, hvor de anbefaler at effektevalueringer gjøres tidlig som en del av gevinstplanleggingen. Da vil man kunne bli mer bevisst på hvor gevinstene fra tiltaket kan hentes ut, og hvem som blir direkte berørt. Før en investeringsbeslutning tas bør man ha sammenstilt de forventede gevinstene (nytteeffektene) med de forventede kostnadene i en drifts- og/eller samfunnsøkonomisk analyse, slik at man unngår å investere i prosjekter som ikke er lønnsomme. 

NB! I en tidlig fase i prosjektarbeidet kan overdrevent fokus på kostnader være dempende på engasjementet fra ledelse og ansatte som kanskje er skeptiske til digitaliseringsprosjektet i utgangspunktet. Gevinstkartlegging- og analyse har derimot et mer positivt fokus, og kan motivere de involverte partene til å utvikle et prosjekt hvor potensialet for nytteeffekter er størst mulig.

Hvordan jobbe med gevinstrealisering?

Gevinstrealisering har vært en tematikk som etter vår erfaring ofte har blitt lagt utenfor virksomhetens kjernedrift og blitt sett på som «interessant», men krevende å jobbe med. Man har kanskje delegert ansvaret med gevinstrealisering til økonomisjef.

Gevinstrealiseringsarbeidet krever en klar holdning og en visjon fra administrativ ledelse. Arbeid med - og uthenting av gevinster bør være en helt naturlig og et særdeles prioritert område, ikke bare ved digitaliseringsprosjekter, men ved enhver endringsprosess. En strukturert oversikt over kommunens kvalitative og kvantitative effekter av endringer, bør være en naturlig del av virksomhetens rapportering til politisk ledelse.

Organisering av arbeidet med gevinster

Arbeidet med gevinstrealisering må forankres godt, spesielt hos rådmann og økonomisjef. Dette for å blant annet sikre at aktiviteten prioriteres i en travel hverdag. Linjeorganisasjonen er ansvarlig for å gjennomføre tiltak som er foreslått i gevinstrealiseringsplanen. Det må derfor være god dialog mellom prosjektet og linjeorganisasjonen når gevinstrealiseringsplanen etableres og oppdateres i prosjektperioden.

Erfaringen vi har gjort oss tilsier at det bør utnevnes 1) en egen gevinstansvarlig for hvert digitaliseringstiltak som skal gjennomføres i organisasjonen. Gevinstansvarlig bør ha hovedansvar for hele gevinstprosessen (gevinstplanlegging, oppfølging og realisering) og være ansatt i linjeorganisasjonen. Det bør i tillegg opprettes et 2) "gevinstteam" som har ansvar for gevinstoppfølgingen gjennom hele prosjektperioden. Teamet bør bestå av prosjektleder, gevinstansvarlig, økonomisjef, HR-ansvarlig (kvalitetsansvarlig) og en fra fagsiden (for eksempel oppvekstsjef eller enhetsleder for barnehagesøknad). Hvis den som til slutt skal være hovedansvarlig for å realisere gevinstene ikke er noen av disse, må denne komme i tillegg. Roller kan overlappe i mindre kommuner, sørg likevel for at alle nødvendige funksjoner i gevinstteamet er klart definert.

Gevinststyringsteam: Rådmann har hovedansvaret (evt. må delegere ansvaret) for at gevinstoppfølging er et tema på ledermøter og at ledelsen har en strategi for hvordan gevinstene kan realiseres i alle pågående endringsprosesser og prosjekter i organisasjonen. Gevinststyringsteamet vil fungere som et permanent team, som skal ha overordnet oversikt og oppfølging av gevinstrealiseringsarbeidet i hele organisasjonen. Hvis ikke økonomisjef tar ansvar for kvalitetseffekter, må noen andre ha den rollen. Gevinststyringsteamet kan være det samme som porteføljestyret, men dette må avklares og forankres.

Oppstart av gevinstarbeid i et prosjekt/tiltak

1. Etter at idéfasen er gjennomført vil prosjektleder og linjeorganisasjonen se på alternative konsepter, som kan bidra til å oppnå de fastsatte målene i digitaliseringsstrategien/handlingsplanen, og vurdere dem opp mot hverandre. Det bør gjøres ved å gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse. Herunder hvilket behov for endringer i organisasjon og virksomhetsprosesser prosjektet må ivareta for at de forventede gevinstene skal kunne realiseres. En innledende vurdering og kvantifisering av gevinster er en forutsetning for at gevinstpotensialet kan følges opp og realiseres.
2. En gevinstoversikt gir en oversikt over sentrale, potensielle gevinster av et prosjekt og sentrale forutsetninger for at disse gevinstene skal kunne realiseres. Dersom det er gjennomført en samfunnsøkonomisk analyse, blir gevinstoversikten laget for det alternativet som anbefales i denne analysen. Gevinstoversikten brukes først og fremst for at administrativ ledelse skal få en enkel oversikt over de gevinstene som tiltaket er forventet å gi, slik at de lettere kan ta stilling til om tiltaket skal settes i gang heller om de kan anbefale/innstille på vedtak til politisk ledelse. Gevinstoversikten kan utarbeides som en del av et forprosjekt.
3. I prosjektbegrunnelsen for hovedprosjektet (fase 2 i denne veilederen) presenteres de første tankene om hva linjeorganisasjonen ønsker av gevinster, og dermed gis de første indikasjonene på hvilke gevinster som skal realiseres. Noen av disse gevinstene vil være sentrale, mens andre vil være nyttige, men ikke absolutt nødvendige. Det er sjelden slik at alle ønskede gevinster fra en så tidlig fase vil være realistiske.
4. I det godkjente/vedtatte hovedprosjektforslaget vil politisk ledelse ha bestemt seg for det tiltaket/konseptet den mener er det beste. Det vil dermed være tydeligere hvilke gevinster som skal realiseres. I tillegg er gevinstene forankret i den administrative ledelsen.

Hvordan gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse:

I et samfunnsøkonomisk perspektiv bør alle effekter for alle aktører kartlegges og verdsettes så langt det lar seg gjøre. Rent metodisk krever dette verktøy som sikrer et helhetlig perspektiv i analysene. Veileder i samfunnsøkonomisk analyse gir en slik tilnærming, gitt at målet er å beregne de samfunnsøkonomiske effektene. Direktoratet for økonomistyring beskriver tre nivåer av krav til analysens omfang og grundighet.

• Store, komplekse konseptvurderinger med store virkninger for store samfunnsgrupper.
  • Her anbefaler DFØ en full samfunnsøkonomisk analyse.

• Middels komplekse konseptvurderinger med moderate virkninger for begrensede samfunnsgrupper.
  • Her er en forenklet analyse tilstrekkelig. Se kapittel 2.2 i DFØs veileder i samfunnsøkonomiske analyser.
• Mindre komplekse konseptutredninger med små virkninger for små samfunnsgrupper.
  • Her gjelder minimumskravet om at spørsmålene i seks utredningsaktiviteter besvares. Dette skal dere gjøre med en detaljeringsgrad som er tilpasset til oppgaven.