Ved et vedtak på gjennomføring av et hovedprosjekt skal man danne en prosjektorganisasjon.

Gjennom den utredningen dere nå har gjennomført (konseptfase/evt. forprosjekt), har nøkkelpersoner fra dette arbeidet viktig kunnskap og kompetanse som må tas vare på inn i et hovedprosjekt. Et viktig spørsmål dere må stille dere er om dere trenger annen kompetanse og prosjektledelse i et hovedprosjekt enn i konsept/forprosjektfasen.

Dere må nå ha fokus på 3 områder i forhold til rolleavklaring og organisering av arbeidet dere skal inn i.

1. Hvordan linjeorganisasjonen støtter opp om hovedprosjektet og gevinstrealiseringsarbeidet og hvilke roller som har spesifikke oppgaver knyttet til prosjektet
2. Hvordan prosjektorganisasjonen skal dannes – og med hvilke roller. En prosjektorganisasjon er en midlertidig organisering av personer, gjerne fra ulike deler av organisasjonen, som har kommet sammen for å løse en bestemt oppgave. Dette er altså en midlertidig organisasjonsstruktur med en egen prosjektleder.
3. Dere må vurdere om dere har behov for ekstern kompetanse i deler av hovedprosjektet. Dette gjelder da oppgaver som naturlig faller utenfor leverandørs ansvarsområde i en anskaffelse.

Et prosjekt kan i hovedsak organiseres på tre måter:

• Funksjonell prosjektorganisasjon (i selve linjeorganisasjonen, grønne bokser)
• Selvstendig prosjektorganisasjon (rød bokser)
• Matriseorganisasjon (på tvers av linjeorganisasjonen, blå bokser)

Hvilken organisasjonsform som er mest hensiktsmessig avhenger av prosjektet og hvordan organisasjonen dere jobber i påvirkes av det. 

Funksjonell prosjektorganisasjon

Dersom prosjektet i sin helhet kan gjennomføres av en avdeling eller av en funksjon i virksomheten, er det ikke nødvendig med større organisasjonsmessige grep. Men dersom man har behov for andre ressurser og et bredt eierskap i organisasjonen kan det oppstå problemer. Mange mindre prosjekter gjennomføres som en funksjonell prosjektorganisasjon. Fordeler med denne organiseringen er høy faglig kompetanse, et kjent team og etablerte linjer. Mulige ulemper er dårlig eierskap utenfor egen avdeling, svak kommunikasjon ut, internt fokus og avhengig av riktig kompetanse internt.

Selvstendig prosjektorganisasjon

Et selvstendig prosjekt er en frittstående organisatorisk enhet i, eller utenfor virksomheten. Slike prosjektorganisasjoner ser vi gjerne i store prosjekter. En slik organisering kan gi god tilgang på kompetente ressurser til å utføre arbeidet og fremme en sterk handlingskultur. Ulemper kan være avstand og ulike kulturer mellom linje og prosjekt, svak erfaringsoverføring til linjen – og mangelfull utnyttelse av ressurser i linjen.

Matriseorganisasjon

Prosjektet anvender linjeorganisasjonens tverrfaglige kompetanse, og prosjektet "kjøper" ressurser fra linjen med belastning og varighet etter behov. Fordeler kan være at man har tilgang på linjens tverrfaglige kompetanse, stor fleksibilitet, involvering og eierskap -  samt gode muligheter for erfaringsoverføring. Ulemper kan være at prosjektet ikke prioriteres, svak ressursstyring, flere ledere å forholde seg til, konkurranse om ressurser til flere prosjekt i linjen. 

Matriseorganisering er den vanligste organisasjonsformen for prosjekter fordi den gir god utnyttelse av virksomhetens begrensede ressurser. Men det er også en kompleks organisasjonsform som krever et godt samarbeid mellom prosjekt og linje basert på definerte spilleregler.

Denne veilederen tar utgangspunkt i at hovedprosjektet gjennomføres med en matriseorganisasjon.

Bakgrunn for arbeidet med organisasjonsstruktur

Prosjektkultur

En god prosjektkultur handler om å ha 

• fornuftige og effektive prosesser 
• kompetanse i prosjektfaget 
• egnede verktøy

Suksessfaktorer i et prosjekt er å kunne navigere klokt mellom prosjekt og linje. Hvordan kan man anvende ressurser og arbeide med å endre arbeidsprosesser på en best mulig måte? Det er viktig å bruke egnede verktøy for å understøtte prosjektet og ha fokus på erfaringsdeling og kompetansebygging.

Profesjonalitet

Måten prosjektet tas opp og følges opp av toppledelsen påvirker «stemningen» i hele prosjektorganisasjonen. Med fokus på profesjonalitet og klare forventninger til linje og prosjekt vil det oppleves som om prosjektet og de som jobber med det har høy prioritet. God rolleavklaring i linjen – gjerne med avklarte avtaler i forhold til arbeidsmengde - er viktig for å unngå motstand. Ha fokus på leveranse av kvalitet i alle ledd og fra alle dedikerte roller. Endringer skjer sjelden uten positiv og profesjonell lederstøtte.

Eierstyring

Sørg for at prosjektets medarbeidere og ledelse blir fulgt opp gjennom god eierstyring. Hvem gjennomfører «medarbeidersamtaler»? Avklar hvem som er det formelle kontaktpunktet for prosjektledelsen, og hvem prosjektledelsen skal kontakte for å få løst avklaringsbehov underveis.

Endringsledelse 

Gjør en overordnet analyse av hvor stort omfanget av endringer knyttet til prosjektet vil være, gjerne i form av en workshop med et kjerneteam av naturlige deltagere. Hvilke områder har dere erfaring fra kommer til å innebære utfordringer for dere? Det kan gjelde

• endringer i lokalisering
• organisasjonsstruktur
• arbeidsprosesser 
• roller og ansvar, etc. 

Dette vil gi grunnlag for valg av tilnærming, estimering av ressursbehov, samt nødvendig kompetanse og roller som vil kreves for å ivareta den nødvendige endringsledelsen på en god måte.

Tiltak

Vurder hvilke tiltak innen endringsledelse som kreves for å gjennomføre den nødvendige omstillingen på en tilfredsstillende måte. 

NB! I mange digitaliseringsprosjekter vil det være behov for omfattende endringstiltak i linjen. Oppgaven kan være så omfattende at den bør organiseres og håndteres i et eget delprosjekt med en egen prosjektleder. I planleggingsfasen vil denne vurderingen være en viktig føring når prosjektorganisasjonen skal bestemmes. Prosjektets suksess er avhengig av endringsarbeidet som foregår i basisorganisasjonen. Derfor bør dere ha et sterkt fokus på måten linjeorganisasjonen skal organiseres og følges opp underveis i prosjektet - og  etter at dere har gått over til drift av løsningen.

I Arbeidsgiverportalen (DIFI) kan du lese mer om endringsledelse og hvordan dere kan gjennomføre omstillinger. Portalen inneholder en god del fagstoff og tilbyr nettverk og veiledning på arbeidsgiverrelaterte temaer.

Rammebetingelser

Det er viktig at toppledelsen gir prosjektet gode rammebetingelser. Et prosjekt blir aldri bedre enn de rammebetingelsene ledelsen gir. Opererer man i en umoden prosjektorganisasjon med få ressurser og svak finansiering, kan veien mot målet bli tung.

Sett sammen prosjektorganisasjonen

Hvilken organisering, hvilke roller, ansvar og kompetanse er hensiktsmessig for at deres prosjekt skal nå målene på en effektiv måte?

Hver organisasjon er unik og hvert prosjekt er unikt. Dere kan ha intern kompetanse, som er naturlig å flytte over til prosjektet mens det pågår, samtidig må dere vurdere på hvilken måte dere best kan organisere prosjektet slik at linjen ikke blir tappet i for stor grad. Organiser dere slik at erfaringer fra prosjektgjennomføringen kommer linjen til gode og sørg for at prosjektledelse og linje sammen løser oppgavene som kreves for å lykkes med prosjektet. Still dere spørsmålet: Hvilken kompetanse trenger vi for å gjennomføre denne digitale transformasjonen?

For å lykkes med digitaliseringsprosjekter kreves det at dere har kontroll på følgende områder:

• Målsetninger og nytteverdier må være kommunisert og forstått av alle involverte
• Teknisk, domene, ledelse og kommunikasjonsmessig kompetanse på oppdragsgiver og utviklersiden (leverandørkompetanse)
• Prosesser og verktøy for produksjon, testing og realisering av målsetninger og nytteverdier
• Prosesser for prosjektledelse og risikostyring
• Ledelsesstøtte, ressurser og tid til å kunne realisere målsetninger og nytteeffekter
• Prosesser for håndtering av endringer og læring som skjer underveis

Organisering

En vanlig måte å organisere et prosjekt på er med oppdragsgiver (varierer i forhold til om prosjektet er politisk eller administrativt initiert og av hvem), prosjektleder, styringsgruppe, arbeidsgruppe/r og eventuelle referansegrupper, naturlige kontaktpersoner og/eller utviklingsforum/superbrukere.

Kriterier for valg av en selvstendig prosjektorganisering er blant annet størrelsen av prosjektet, oppgavens art og kompleksitet, varighet og hvor tidskritisk prosjektet er.

Forutsetninger

Koblingen mellom basis- og prosjektorganisasjonen skjer i form av delt autoritet (matriseorganisasjon). Forholdet mellom linjen (basisorganisasjonen) og styringsgruppen må avklares nøye gjennom 

1. mandat
2. milepælplanlegging
3. prosjektansvarskart 

Styringsgruppen og linjeorganisasjonen kan ha forskjellige oppfatninger når det gjelder mål og forventede resultater, det er derfor viktig at mandat, milepæler og et ansvarskart etableres. 

Prosjektansvarskartets innhold

• Instansenes/aktørenes roller 
• Horisontal og vertikal analyse av rollene
• Tidsestimater (naturlige stopp-punkt) og tidsplan
• Rapporteringslinje

Prosjektansvarskartet er en kontrakt mellom prosjektet og linjen, og klarlegger og presiserer instansenes roller og ansvar i prosjektet.

Avklaringsprosessen som skjer under utarbeidelsen av prosjektansvarskartet er meget viktig for kvaliteten på, og eierskapet til, prosjektgjennomføringen. Linjen representeres for å ivareta krav til forvaltbarhet og drift i prosjektet. I tillegg har linjen ansvar for gevinstrealiseringen. Kontinuitet fra prosjekt til drift øker sannsynligheten for en vellykket innføring betydelig. 

Roller

Oppdragsgiver
Oppdragsgiver/Virksomhetsledelsen er den overordnede ledelsen som finansierer og tildeler prosjektoppdraget.

Prosjekteieren oppnevnes av virksomhetsledelsen ved vedtak om hovedprosjekt, og blir dermed gitt mandat og myndighet til å iverksette og styre prosjektet frem til prosjektet overføres til linjen.

Prosjekteier tilsvarer ledelsen i den organisasjonen som ønsker å realisere en ny idé eller et behov gjennom et prosjekt. Prosjekteier har ansvaret for at prosjektet gjennomføres på en tilfredsstillende måte og at det leverer et sluttprodukt i henhold til prosjekteiers bestilling og den målsettingen som er satt for prosjektets leveranser. 

Representant for prosjekteier
Prosjekteier bør oppnevne en person som skal ha ansvaret for den daglige overordnede styringen av prosjektet på vegne av prosjekteier. Hvis det er etablert en styringsgruppe, skal prosjektansvarlig både være et medlem i styringsgruppa og lede denne på vegne av prosjekteier.

Prosjektansvarlig vil da være den personen som prosjektleder forholder seg til i det daglige.

Prosjekteier bestemmer hvordan prosjekteierrollen skal ivaretas gjennom prosjektforløpet.

Styringsgruppe /Prosjektstyre 
Der det er flere parter som har interesse i og nytte av prosjektets sluttprodukt, bør prosjekteier oppnevne en styringsgruppe, som har den daglige overordnende styringen av prosjektet på vegne av prosjekteier. 

Styringsgruppa består da av representanter fra disse ulike partene. I tillegg til den organisasjonen som ivaretar prosjektledelsen vil dette kunne være strategiske samarbeidspartnere, organisasjoner som stiller spesielle fagressurser til disposisjon eller som bidrar til med en omfattende finansiering av prosjektet. Videre vil det være aktuelt at fremtidige brukere av det produktet som skal utvikles har representasjon i styringsgruppa.  Leverandør kan også være representert i styringsgruppa. Et prosjektstyres ansvar kan beskrives som følger:

• Overordnet ansvarlig for prosjektets suksess eller fiasko
• Gi enhetlig rettledning til prosjektet
• Gi synlig og vedvarende støtte til Prosjektleder
• Sammen og hver for seg bidra til integrering mellom prosjektet og funksjonelle enheter i de berørte virksomhetene
• Fremskaffe ressurser og andre virkemidler og sørge for at dette forblir disponibelt for prosjektet i samsvar med de planene som vedtas
• Sikre effektiv beslutningstaking, herunder også etablere forståelse for prosjektmodellen og ansvar som tilligger hvert beslutningspunkt
• Sikre effektiv kommunikasjon både innenfor gruppen, mot prosjektet og ut mot eksterne interessenter

Medlemmene i styringsgruppa deler et felles ansvar for prosjektets suksess eller eventuelle fiasko. For at styringsgruppa skal kunne være velfungerende må medlemmene være tildelt tilstrekkelig myndighet og fullmakter fra sin egen organisasjon til at styringsgruppa skal kunne ta de nødvendige avgjørelser underveis i prosjektforløpet.

Styringsgruppa skal være prosjektlederens rettleder, slik at prosjektleder kan arbeide på en måte som gjøre at prosjektets målsettinger kan nås på en effektiv måte.

Prosjektleder og oppstart
Vår erfaring tilsier at det er en fordel om prosjektplan og styringsdokumentasjon eies av prosjektleder for hovedprosjektet. Om dere har gjennomført et forprosjekt, og dere skal ha en ny prosjektleder, kan utarbeidelse av kravspesifikasjon og gjennomføring av innovativ anskaffelse være et riktig sted å overlappe disse to ressursene. Slik får man overlevert viktig kunnskap og erfaring fra konsept/forprosjektfasen til ny prosjektleder, samtidig som denne kommer inn på et tidspunkt, som vil gi vedkommende kontroll over anbudsprosessen og leveransen. 

Prosjektleders fullmakter
Eksisterende virksomhetsstrukturer kan/må beholdes, men prosjektleder bør ha fullmakter til å ta beslutninger om digitalisering på tvers av sektorer. Effektiv samordning krever derfor ledere som får – og tar –medansvar for helheten, ikke bare egen del. Ellers kan digitalisering opprettholde og forsterke en foreldet virksomhetsarkitektur.

Sektororganisering kan være en betydelig utfordring når vi skal digitalisere. Norge har en sterk tradisjon for sektorielt ansvar og lokal styring. I møtet med digitaliseringen kan derimot sektoriell styring og lokal selvråderett være til hinder.

Prosjektleders ansvar
Prosjektleder kan være

• Fast, trenet ressurs fra linje
• Innleid eller ansatt prosjektleder til et bestemt prosjekt

Prosjektlederen skal sikre at prosjektet gjennomføres effektivt og at prosjektet leverer det avtalte produkt med godkjent kvalitet innen fastsatt tid og budsjett samt at myndigheters krav og eksterne lover og regler overholdes.

Prosjektleder har myndighet og ansvar til å lede prosjektet og de arbeidsprosessene som må gjennomføres for at sluttproduktet skal kunne leveres innen de rammene som er definert av prosjekteier.  

Prosjektleder rapporterer til prosjekteieren gjennom prosjektansvarlig og eventuelt også styringsgruppa.

Prosjektlederens hovedansvar er å sikre at prosjektorganisasjonen leverer sine produkter i henhold til de kravene som er satt for tid, kostnad, kvalitet og omfang.

Prosjektleders oppstart
Et prosjekt som er i oppstartfasen vil konkurrere om oppmerksomheten og ressurser med allerede etablerte prosjekter. Prosjekter som startes opp ønsker alltid å komme raskt i gang med å produsere synlige resultater for en oppdragsgiver. Dette medfører ofte at prosjektoppstarten blir svært hektisk og preget av mye entusiasme, «kreativ galskap», posisjonering, uklare ansvars- og myndighetsforhold, manglende samhandlingsarenaer, uklare forventninger og sprikende forståelse for hva man reelt sett skal levere. (Sjekk Prosjekt Norge sine tips og råd til effektiv prosjektoppstart.)

Skal man lykkes som prosjektleder må dette spillet beherskes. Det er mange ting å huske på og mange fallgruver man kan gå i. En god oppstartsprosess er helt sentralt hvis prosjektet skal oppnå sine mål og krever et godt samarbeid mellom påtroppende prosjektleder, styringsgruppe og prosjekteier.

Prosjekteier og prosjektleders roller
Rollene prosjekteier og prosjektleder kan ikke kombineres. Prosjekteier kan ikke samtidig være prosjektleder, og prosjektleder kan ikke være prosjekteier. Det kan heller ikke være mer enn én prosjekteier eller prosjektleder.

Prosjekteierens ansvar for beslutninger kan ikke delegeres, men ansvaret for å utføre oppgaver kan delegeres. Det samme gjelder for prosjektlederen. Prosjektleder vil ha ansvaret for arbeidet som skjer i prosjektet, men kan delegere oppgaver. Prosjektleder bør imidlertid holde tett kontakt med prosjekteier/prosjektansvarlig for å sikre at han/hun holder riktig kurs og har den nødvendige støtten for sin prosjektledelse.

Hvis flere organisasjoner går sammen om et prosjekt, bør prosjekteierrollen tillegges en av disse organisasjonene. De øvrige organisasjonene vil da inngå i styringsgruppen.

Prosjektleder kan endre organiseringen av prosjektgruppe, aktuelle team, annen prosjektstøtte og referansegrupper underveis i prosjektet, så lenge dette ligger innenfor prosjektets rammer. Organisasjonen under prosjektleder kan være ulik fra fase til fase i prosjektet.

Prosjektgruppe
Hvis prosjektleder ikke kan produsere produktene alene, vil det være riktig at prosjektleder oppretter en prosjektgruppe. Medlemmene i prosjektgruppa, enten som en gruppe eller enkeltvis, skal da produsere prosjektets produkter. Opprettelse av en prosjektgruppe skal skje etter avtale med prosjekteier, da dette påvirker prosjektets økonomi og ressursbruk. 

Prosjektleder kan etablere flere team i prosjektet når det enten kreves flere ressurser enn det prosjektgruppa alene kan stille til disposisjon, eller når det vil være hensiktsmessig å dele opp prosjektgruppa i mindre grupper. Prosjektleder etablerer da hensiktsmessige team som får som oppgave å være levere avgrensede produkter. Teamene blir gjennom dette leverandører av produkter.  

Prosjektleder kan lede teamene selv eller oppnevne teamledere som får et delegert ansvar for å utføre arbeidspakkene (en samling av aktiviteter som henger sammen) og levere produktene.

Når en teamleder er delegert ansvar for å lede et arbeid som er relativt komplekst og/eller har et stort omfang, benyttes gjerne betegnelsen delprosjekt i stedet for team, og teamlederen blir kalt delprosjektleder.

Prosjektdeltaker i prosjektgruppen
Dette er en felles betegnelse for alle som skal bidra til en definert oppgave knyttet til prosjektets aktiviteter, og som dermed er en del av prosjektgruppen. Rammen for prosjektdeltakerens arbeid i prosjektet er prosjektets mål og mandat. Prosjektdeltakerens rolle er ikke å kjempe for særinteressene til linjeenheten som han/hun kommer fra, men å bidra med nødvendig fagkompetanse fra linjeenheten (eventuelt fra ekstern leverandør).

Prosjektdeltakere er ofte med i prosjektet med en avtalt stillingsbrøk (som også kan variere fra fase til fase). I store prosjekt er full tid det beste med hensyn til samhandling og effektivitet i prosjektarbeidet. 

Innenfor definert stillingsbrøk disponeres prosjektdeltakerens tid av prosjektleder og er i gjennomføringen av sine prosjektoppgaver underlagt prosjektlederens styring og oppfølging.

Ofte er den enkelte prosjektdeltakers spesifikke rolle i prosjektet definert i et sett av relevante rollebeskrivelser tilpasset til det aktuelle prosjektets type og innhold.

Kommunikasjons- og opplæringsansvarlig bør avklares. Skal dette ansvaret ligge til prosjektleder, eller til noen andre? God og informativ kommunikasjon til interne og eksterne interessenter er en nøkkelfaktor for å lykkes i gjennomføringsfasen av prosjektet.

Teamleder/ delprosjektleder
Teamlederen har ansvar for planlegging av nødvendige aktiviteter/ arbeidspakker for å kunne levere de produktene som prosjektleder har bestilt. Teamlederen skal gjennomføre aktivitetene innen de kravene som er satt for tid, kostnad, kvalitet og omfang.  Teamlederen rapporterer til prosjektlederen.

Prosjektstøtte/ stab / prosjektmedarbeidere/superbrukere
Prosjektlederen kan opprette støttefunksjoner eller en stab som bistår prosjektleder med å utføre de daglige prosjektlederoppgavene. Prosjektstøtten skal utføre administrative oppgaver gitt av prosjektleder, og er prosjektleders «forlengede arm», som bidrar med god kommunikasjon mellom linje og prosjektleder.

I en region vil det være naturlig at denne staben er kontaktpunkt mellom prosjektleder og linjen i hver kommune. 

I et større prosjekt kan enkelte representanter fra denne staben være superbrukere. Det vil si at de jobber tettere med prosjektleder/prosjektgruppa i forhold til testing og utvikling av løsninger, som skal fungere i drift.

Referansegruppe
En referansegruppe skal bidra til å gi verdifull støtte og veiledning ved utarbeidelsen av prosjektets produkter. Referansegruppas medlemmer har ikke noe eget ansvar for prosjektets suksess eller eventuelle fiasko. Men siden hensikten med en referansegruppe er å bistå prosjektet med verdifull ekspertise og gi råd til prosjektledelsen, vil deres innsats ha en indirekte betydning for utviklingen av prosjektets sluttprodukt.

Medlemmene i referansegruppa kan samles i en felles diskusjonsgruppe, eller de kan bistå prosjektleder som enkeltpersoner som blir kontaktet hver for seg. Medlemmene betegnes da bare som referansepersoner.

Nødvendigheten av å opprette en referansegruppe vil være avhengig av størrelsen på og kompleksiteten i prosjektet. Det kan opprettes referansegrupper på alle nivå i prosjektets organisasjon; dvs. både prosjektleder og teamleder kan ha behov for å knytte til seg en referansegruppe.  

Gevinstansvarlig 
Gevinstrealisering krever systematisk oppfølging gjennom hele prosjektets livsløp, i form av gode analyser i forkant og konkrete planer for oppfølgingen av gevinster underveis i og i etterkant av prosjektet. 

Hovedregelen er at det er linjeorganisasjonen som har ansvar for å følge opp et prosjekt i forhold til å realisere de forventede gevinstene. Gevinstansvarlig og gevinstteam for prosjektet bør samarbeide tett med prosjektleder og samtidig rapportere til gevinststyringsteamet, som har et overordnet ansvar for gevinstrealisering i organisasjonen over tid. 

I konseptfasen er det allerede gjennomført et grundig arbeid med å skaffe en gevinstoversikt for prosjektet, og slik sett er det muligens allerede dannet naturlige roller, som skal følge med videre inn i hovedprosjektet.

Om prosjektet er en del av organisert porteføljestyring (f.eks. gjennom digitaliseringsrådets sekretariat), må det synliggjøres om gevinstansvarlig også skal rapportere direkte til porteføljestyret, eller om dette ansvaret ligger til prosjektleder.

I og med at linjen har ansvar for gevinstrealiseringen, må det uansett være et parallelt og pågående arbeid og rapportering opp mot gevinststyringsteamet i kommunen i tillegg til det som rapporteres fra prosjektleder til prosjekteier. Dette for å sikre oversikt over prosjektets gevinster - og gevinstrealiseringsarbeidet (også) etter at prosjektet er avsluttet.

Informasjons- personvernansvarlig
Identifiser behovet for kompetanse på informasjonssikkerhets- og personvernområdet. Dette kan dreie seg om å lede risikovurderinger eller vurdere personvernkonsekvenser, eller sikkerhetskompetanse for testere og utviklere.

Analyser behovene for informasjonssikkerhet og personvern og beskriv hvordan produktene/leveransene skal tilfredsstille disse. Behovene blir så til krav.

Dersom virksomheten ikke har riktig kompetanse internt må dere avklare behov for kompetansehevende tiltak og eventuelt innhente ekstern kompetanse på området. Dersom produktet skal anskaffes må leverandøren dekke behovet for sikkerhets- og personvernkompetanse på de områdene hvor leverandøren har ansvaret.

Sørg for at ansvaret for arbeidet med informasjonssikkerhet og personvern er plassert. Forholdet til virksomhetens sikkerhetsorganisasjon må avklares.

Statens kompetansemiljø for informasjonssikkerhet i Difi gir råd og veiledninger på informasjonssikkerhetsområdet.

Alle offentlige virksomheter skal ha internkontroll på informasjonssikkerhetsområdet, les mer på Difis sider om Internkontroll i praksis – informasjonssikkerhet.

Datatilsynet gir råd og veiledninger for personvern.

Behov for ekstern kompetanse?

Dette vil avhenge av hvilken type produkt og hvilket løsningsalternativ som skal utvikles eller anskaffes (for eksempel utvikling, system, drift, vedlikehold). Hva dekker dere internt i organisasjonen, hva dekker leverandør - og hva skaffes av ekstern kompetanse i tillegg.

Prosjektadministrasjon

Etabler tilstrekkelige rutiner, verktøy og administrativ kapasitet til å ivareta prosjektets praktiske gjennomføring på en effektiv måte. Dette må ses i sammenheng med prosjektets innhold, kompleksitet og omgivelser. For eksempel kan det i enkelte prosjekter være nødvendig å sette spesielle krav til prosjektets arbeidsprosesser og den måten som prosjektets informasjon oppbevares og formidles. Vurder også behovet for å kreve sikkerhetsklarering av hele eller deler av prosjektgruppen.

Prosjektgruppa bør ha felles verktøy og maler for sitt arbeide i prosjektet, altså en kommunikasjons/delingsarena og et prosjektstyringsverktøy der prosjektleder er hovedredaktør. Man kan etablere flere slike kommunikasjonsarenaer i prosjektet, alt etter behov. For kontakt med støttefunksjoner i linjen anbefales en felles kommunikasjonsplattform for beskjeder/spørsmål. Det er også lurt å ha en kommunikasjonsplattform for leverandørsamarbeid i utviklingsfasen. Bruk gjerne samme plattform, om det er formålstjenlig.

Tips: Se også Prosjektveiviseren for eksempel på roller i et prosjekt.

Ansettelse av prosjektleder

Ved ansettelse av prosjektleder må dere avklare om dere har riktig person internt i organisasjonen, eller om prosjektleder må rekrutteres utenfor organisasjonen.

Sjekkliste for kapittelet organisasjonsstruktur

• Er rollebeskrivelse for prosjekteier og prosjektstyre etablert?
• Er det etablert et prosjektstyre?
• Er det tegnet et prosjektansvarskart?
• Er rollebeskrivelse for prosjektleder etablert?
• Er nøkkelressurser tilordnet til prosjektet?
• Er gevinstansvarlig utpekt og rollebeskrivelse etablert?
• Er prosjektleder og øvrige sentrale prosjektdeltakere utpekt?
• Er det definert tydelige roller og ansvar for hvem som skal følge opp linjen?
• Er det definert en møtestruktur for gjennomgang av resultatoppfølgingen? 
• Foreligger det en klar plan for hvordan og hvor ofte gevinstarbeidet skal rapporteres? 
• Er gevinstoppfølgingen integrert i eksisterende rapporteringsprosesser? 
• Er det definert tiltak for å forbedre måloppnåelse ved avvik? 
• Jobber linjen aktivt med endringsledelse og er det avklart hvordan arbeidet med arbeidsprosessendringer skal følges opp?

Porteføljestyring

Det er viktig at prosjekteier avklarer hovedprosjektets plassering i forhold til virksomhetens overordnede prosjektorganisering. Hva skal rapporteres til prosjektstyret og hva skal rapporteres til porteføljestyret? Det er ikke nok å avklare det enkelte prosjekts rapporteringsrutiner i den midlertidige prosjektorganisasjonen, man må også avklare prosjektets rapporteringsrutiner sett i sammenheng med andre pågående prosjekt i kommunen.

Porteføljestyring

• sikrer ønsket utvikling av tjenesteporteføljen
• sikrer god helhetlig forståelse for status på utviklingen
• gir bedre beslutningstøtte for ledelsen og bedre mulighet til å håndtere avvik og å prioritere de til enhver tid viktigste utviklingstiltakene
• sikrer riktig involvering på tvers av organisasjonen

Porteføljestyring vil også gi mulighet til å prioritere ressurser/kompetanse på tvers av pågående prosjekt. Det vil også være lettere å vurdere den finansielle statusen for alle pågående prosjekt samtidig - og samarbeide med prosjektleder om eventuelle tiltak for enkeltprosjekt. Vi anbefaler at dere tar kurs/sikrer internt kompetanse i portefølje-, program- og eierstyring før dere tar metoden i bruk.

Bruk av balansert målstyring i basisorganisasjonen

Balansert målstyring ble for første gang introdusert av Kaplan og Norton i 1992, da det ble introdusert som et verktøy for bedre ytelsesmåling. Balansert målstyring har siden den gang utviklet seg til å bli et nyttig strategisk styringsverktøy, og er i dag et svært utbredt verktøy for styring og ledelse verden over. 

På et overordnet nivå er det mulig å forstå balansert målstyring som en systematisk arbeidsprosess for å sikre dialog og oppfølging rundt mål og strategier. Hensikten er å kunne se om virksomheten går i ønsket retning, og om strategiene blir fulgt. Den mer operative definisjonen ser på balansert målstyring som et ledelsesverktøy for drift, tilpasning og utvikling av en virksomhet med særlig fokus på å koble strategi og operative tiltak.

• Det økonomiske perspektivet er knyttet til ressursstyring: Hensikten med ressursstyring er å overbevise politiske beslutningstakere, skattebetalere, brukere og andre interessenter om at virksomheten bruker sine ressurser på en best mulig måte. 
• Brukerperspektivet er knyttet til brukere og politiske beslutningstakere. I hvilken grad en virksomhet oppnår sine mål, må ses i forhold til dens brukere og til samfunnet – avhengig av hvor nært sluttbruker virksomheten befinner seg.
• Prosesser: Dette perspektivet dreier seg om prosesser og strukturer som virksomheten selv eller samarbeidende partnere rår over. Hensikten er å identifisere prosesser, aktiviteter eller strukturer som må forbedres for å få til en god måloppnåelse og forsvarlig ressursstyring. I dette ligger også IT-systemer og andre systemer som gjør kompetansen (læringsperspektivet) tilgjengelig for andre. 
• Læringsperspektivet er knyttet til arbeidsmiljø og personale. Her inngår lederskap og kompetanseutvikling som bidrar til virksomhetens intellektuelle kapital. Dette er viktige faktorer for å få til god måloppnåelse og effektiv ressursstyring.

Balansert målstyring kan være et godt verktøy i et overordnet arbeid med utvikling av en virksomhet med særlig fokus på å koble strategi, drift, operative tiltak og prosjekt.

Konklusjon

Å legge ned tid på arbeid med organisasjonsstruktur og å etablere en godt fungerende prosjektorganisasjon er essensielt for å lykkes med prosjektgjennomføringen. Utvikling av digitale løsninger er et samarbeidsprosjekt. Ikke glem å ha det artig sammen underveis. Å bygge gode team og godt samarbeidsklima handler gjerne om andre ting enn rapporteringsrutiner og målstyring.