Bakgrunn for arbeidet med styringsdokumentasjon og prosjektplan 

Digitalisering dreier seg om transformasjon av dagens praksis og da må det arbeides grundig med organisasjonen og prosesser. Prosjektleder er avhengig av at toppledelsen i linjeorganisasjonen tar et medansvar for at prosjektet skal lykkes, og at vedkommende gis de nødvendige fullmaktene i arbeidet som skal skje i den kommende gjennomføringen av prosjektet. Styringsdokumentene og prosjektplanen utarbeides best ved involvering av ressurser og roller som er satt i prosjektorganisasjonen, men også med støtte fra linjeorganisasjonen. Arbeidet som er gjort i konsept- forprosjektfasen er derfor en suksessfaktor for gjennomføringen av hovedprosjektet. 

Om prosjektleder ikke kjenner linjeorganisasjonen eller utredningsarbeidet som er gjort fra før, er vedkommende avhengig av å skape seg et raskt bilde av muligheter og utfordringer, som vil kunne oppstå i linjeorganisasjonen ved gjennomføringen av hovedprosjektet. En realistisk og gjennomførbar prosjektplan og en god styringsdokumentasjon skrives best med støtte fra de rette sparringspartnere, som kan lese gjennom og avkrefte/bekrefte innhold i kapitler, som krever god kjennskap til basisorganisasjonen.

Veikartet

1) Planlegg prosjektgjennomføringen gjennom en prosjektplan

2) Lag styringsdokumentene (vi anbefaler at også det lages en kommunikasjonsplan for prosjektet)

3) Lag en gevinstrealiseringsplan for prosjektet

4) Lag en plan for første fase av prosjektgjennomføringen

• Identifiser alle kravene til prosjektet
• Skisser oppgaver som kreves for å fullføre leveranser
• Estimer tiden som kreves for å fullføre oppgavene
• Avklar risiko (når/hvorfor) for prosjektgjennomføringen
• Del opp kravene i mindre leveranser

Finn veien med prosjektveiviseren 

Prosjektveiviseren er Difis og denne veilederens anbefalte prosjektmodell for gjennomføring av digitaliseringsprosjekter i offentlige virksomheter. Prosjektveiviseren er en tilpasning av PRINCE2® til IKT prosjekter i offentlige virksomheter i Norge, og er prosjektleders «rettesnor» for arbeidet med prosjektet.

"Slik gjør vi det hos oss"

Prosjektveiviserens detaljerte innhold og veiledninger kan tilpasses til egen virksomhet, forutsatt at tilpasningene er i tråd med Prosjektveiviserens intensjon og hovedbudskap. Angi hvilke prosjektstyringsverktøy (f.eks Prosjektportalen) som skal brukes i planlegging og gjennomføring av virksomhetens prosjekter og hvordan disse er knyttet opp mot prosjektmodellen. Husk at dette må sees i sammenheng med virksomhetens program- og porteføljestyring.

«Finn Veien» – et e-læringskurs basert på prosjektveiviseren.no

Finn Veien viser hvordan digitaliseringsprosjekter kan styres. Kurset tar opp mange begrep og temaer som behandles grundig i prosjektveiviseren.no. Finn Veien gir inspirasjon til å ta i bruk en felles metodikk, og finnes her.

1) Prosjektplanen

Prosjektplanen i prosjektveiviseren er rettet mot prosjektledere og prosjekteiere, og har som formål å bidra til flere vellykkede prosjekter

Prosjektplanen

• er et sett med faser som prosjektet skal gjennom med angitte beslutningspunkter
• kreves ikke som et selvstendig dokument, men er (minimum) et kapittel i prosjektets Styringsdokument (se lenger ned i dette kapittelet). 
• dekker hele prosessen fra prosjektets konsept til overlevering og avslutning, samt investeringer og budsjett (gjennom å gjennomføre estimeringsprosesser, eventuelt hente inn markedsinformasjon som sammenstilles i en kostnadskalkyle for prosjektet).
• beskriver hvordan og når mål skal oppnås ved å vise de viktigste prosjektproduktene, aktivitetene og ressursene som kreves for å gjennomføre prosjektet
• blir brukt av prosjektstyret som en referanse som prosjektets fremdrift skal måles opp 
• tar høyde for aktiviteter som må gjennomføres i forbindelse med overføring til linjen (kompetansetiltak, endringer i arbeidsprosesser osv.) 
• identifiserer hvilke aktiviteter som er nødvendig for å produsere, evaluere og godkjenne produktet, vurdere arbeidsmengde og ressurser knyttet til disse, og avhengigheter mellom dem som grunnlag for en tidsplan.
• bevisstgjør alle i prosjektgruppa om muligheter og trusler som sentrale interessenter, og er en viktig bakgrunn for drøftinger og gjennomføring av ulike tiltak til prosjektets beste.
• kan benyttes i alle typer prosjekter
• er prosjektleders ansvar, men kan skrives med hjelp av prosjektorganisasjonen/linjen (dette gjelder også styringsdokumentasjonen)
• godkjennes av prosjektstyret (= styringsgruppen)

Innhold i prosjektplanen

Ta utgangspunkt i prosjektforslaget og sett opp en overordnet prosjektplan for prosjektet.  

Dersom prosjektplanen er omfattende kan det være hensiktsmessig å skille dette kapittelet i styringsdokumentasjonen ut som et separat underliggende dokument som det bare henvises til. Det kan også være hensiktsmessig ifm oppdateringer av prosjektplanen underveis i prosjektet, fordi dere da slipper å lage ny versjon av hele styringsdokumentet som ofte er mer stabilt mht endringer. Uansett skal prosjektplanen omfatte punktene nedenfor. Malen for prosjektplan fra Prosjektveiviseren finnes i kapittel 9 i Styringsdokumentasjonen.

1) Faser og hovedleveranser

2) Relevant informasjon og erfaringer fra tidligere prosjekter. Angi informasjon og erfaringer som har vært viktige for prosjektplanleggingen.

3) Periodisert budsjett og investeringsplan. Budsjettet skal være spesifisert i henhold til faseplanen ovenfor (punkt 1).

4) Vurdering av prosjektets usikkerheter: Gjennomfør en usikkerhetsanalyse. Beskriv prosjektets viktigste mulige trusler og muligheter. Usikkerhetsvurderingene vil endre seg fortløpende gjennom prosjektet. Prosjektleder vil være ansvarlig for videre kontinuerlig identifikasjon og rapportering av usikkerhet.

a) Trusler

b) Muligheter

5)  Prosjektstyring og rapporteringsmekanismer. Angi viktige prinsipper og ledelsesaktiviteter i prosjektstyringen, samt hvilken rapportering som er avtalt (hva? til hvem? når?).

2) Lage styringsdokumentene 

Styringsdokumentet m/vedlegg er et samledokument som utgjør prosjektets «baseline». Formålet med styringsdokumentet er å definere prosjektet, danne grunnlaget for riktig prosjektledelse og vurdere om det totalt sett blir vellykket. Styringsdokumentet peker ut retningen og omfanget for prosjektet og danner (sammen med prosjektplanen) “kontrakten” mellom prosjektlederen og prosjekteieren/prosjektstyret og er grunnlaget for evaluering av prosjektets måloppnåelse ved prosjektets avslutning (evt justert/oppdatert med godkjente endringer underveis).

Husk å skrive all styringsdokumentasjon i et klart språk som gjør at innholdet blir lettfattelig og godt kommunisert. I motsatt fall vil kvaliteten og nytteverdien av dokumentasjon bli dårligere, og dermed ikke bidra til å sikre god prosjektstyring. 

Hvem mottar styringsdokumentet?

Styringsdokumentet oversendes til prosjekteieren og prosjektstyret for prosjektet. Prosjekteier (eller delegert ansvar til styret) signerer styringsdokumentet, som en endelig bekreftelse på at innholdet er godkjent og er forankret i ledelsen. 

Når utarbeides styringsdokumentet?

Styringsdokumentet utarbeides i planleggingsfasen (etter prosjektvedtak), men er et levende produkt i og med at det til enhver tid skal gjenspeile nåværende/gjeldende planer og kontrollmekanismer i prosjektet. Styringsdokumentet skal som minimum oppdateres ved hver faseovergang.  

De tre hovedmåtene å bruke styringsdokumentet på er:

• Sikre at prosjektet har et sunt grunnlag før prosjektstyret blir bedt om å gjøre noen viktige forpliktelser i prosjektet
• Fungere som et basisdokument som prosjektstyret kan bruke for å vurdere fremdrift, eventuelle avvik og spørsmål om det pågående prosjektets levedyktighet.
• Gir et enkelt referansepunkt til prosjektet slik at personer som kommer inn i prosjektet raskt og lett kan finne ut hva prosjektet gjelder, og hvordan det styres.

Et levende dokument

Styringsdokumentet er et levende ledelsesprodukt i og med at det bestandig skal gjenspeile nåværende status, planer og kontrollmekanismer i prosjektet. Delproduktene vil måtte oppdateres og fryses på nytt, etter behov, på slutten av fasen, for å gjenspeile nåværende status på sine enkeltdeler. Det er uansett slik at det er prosjektplanen som er det dokumentet som man jobber ut fra i «det daglige».

Styringsdokumentet bør inneholde:

1) Bakgrunn og begrunnelse for prosjektet (prosjektbegrunnelsen, som dere har gjennomført)

2) Prosjektets mål

• Målene skal være koblet til virksomhetens mål og strategiske tenkning
• De skal dekke virksomhetsmål, effektmål (hvilke endringer prosjektet skal føre til) og resultatmål (hva prosjektet skal levere). 
• Resultatmålene skal så langt som mulig være «SMARTe» (Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske, Tidsbegrenset). 

NB! Sluttrapporten til prosjektet tar utgangspunkt i effektmålene i strategidokumentet (effektmålene skal også skrives inn i prosjektplanen).

3) Beskrivelse av prosjektproduktet – hva prosjektet skal levere. Det totale prosjektproduktet består ofte av flere ulike deler (hovedprodukter) som til sammen skal gjøre det mulig å skape de ønskede effektene/gevinstene. Beskriv funksjonalitet og delprodukt uten å gå i løsningsdetaljer. Disse produktene er også en del av prosjektplanen. 

4) Interessentoversikt og kommunikasjonsstrategi 

• Hvem er prosjektets viktigste interne og eksterne interessenter? Ta utgangspunkt i tidligere interessentanalyse, og verifiser, oppdater og detaljer dette.
• Hvem vil kunne påvirke prosjektet, og på hvilken måte?
• Hvem vil kunne bli påvirket av prosjektet eller prosjektets resultater, og på hvilken måte
• Beskriv kort interessenten, mål med kommunikasjon mot interessenten, det mest sentrale budskapet, egnet kommunikasjonsform, viktige milepæler for kommunikasjon og hvem som er ansvarlig for å gjennomføre tiltaket.

5) Rammebetingelser for prosjektet 

• Føringer for prosjektet: Ta utgangspunkt i prosjektforslaget. Verifiser, oppdater og detaljer dette.
• Prosjektets avgrensninger: Ta utgangspunkt i prosjektforslaget. Verifiser, oppdater og detaljer dette.
• Rettslige reguleringer: Ta utgangspunkt i prosjektforslaget. Verifiser, oppdater og detaljer dette. 
• Prinsipielle spørsmål: Ta utgangspunkt i prosjektforslaget. Verifiser, oppdater og detaljer dette.

6) Organisering, roller og ansvar: Beskriv hvordan prosjektet er organisert og hvilke roller som må etableres for å sikre hensiktsmessig styring og rolle- og ansvarsfordeling i prosjektet.

• Prosjektorganisering: Beskriv kort organiseringen av prosjektet, for eksempel ved et organisasjonskart. Husk å ta med alle roller som er knyttet til prosjektorganisasjonen, også for eksempel gevinstansvarlig/intern og ekstern referansegruppe og ekstern kvalitetssikrer.
• Rollebeskrivelser: Beskriv de ulike rollene som skal inngå i prosjektet, og deres ansvar.

7) Strategier for gjennomføring/prosjekttilnærming: Valg av strategier for gjennomføring/prosjekttilnærming vil avhenge av hva som er formålet med prosjektet. Dette vil nødvendigvis måtte bli ulikt avhengig av hva som er prosjektets produkt, eksempelvis gjøre en utredning, gjennomføre et forprosjekt, anskaffe en løsning, skrive en analyserapport med videre. Avhengig av type prosjekt vil det for eksempel være relevant å ha:

• Konkurransestrategi: Her beskrives kort hva som skal anskaffes i prosjektet, og hvordan disse anskaffelsene er tenkt gjennomført.
• Utviklingsstrategi/valg av metode: Her beskrives kort hvilken utviklingsmetodikk som skal benyttes (avhengig av formål med prosjektet); smidig? Innovasjon? Fossefall? Spørreundersøkelse? Kunnskapsoppsummering?
• Kvalitetsstrategi: Her beskrives kort hvordan kvaliteten på leveransene i prosjektet skal ivaretas og måles.
• Strategi for implementering og overføring til linjen: Her beskrives kort hvordan systemet skal innføres, hvordan innholdet skal spres og hvordan produktansvaret skal overføres til linjen.
• Usikkerhetsstrategi: Beskrivelse av de spesifikke teknikkene og standardene som skal brukes, og ansvaret for en effektiv usikkerhetsprosedyre som ivaretar en god oppfølging av prosjektets usikkerheter.
• Gjennomføringsstrategi: En beskrivelse og begrunnelse for den valgte strategien for gjennomføring av prosjektet. Utgangspunktet for gjennomføringsstrategien er en vurdering av arbeidsomfang, gjennomføringsplan, forhold til omgivelsene, organisering og styring.
• Konfigurasjonsstrategi: En beskrivelse for å identifisere hvordan, og av hvem, prosjektets produkter blir kontrollert og beskyttet. For eksempel hvordan prosjektets produkter blir lagret, versjonshåndtering, prosedyrer for endring, rapporteringsrutiner med videre.

8) Prosjektets avhengigheter og forutsetninger: Oppsummer kort prosjektets viktigste interne og eksterne avhengigheter (for eksempel til andre IT-systemer, prosesser, prosjekter, strategier, felleskomponenter etc). Hvis prosjektet for eksempel er en del av et program er dette en avhengighet. Sett inn eventuell figur eller tegning som viser avhengighetene. Angi også viktige forutsetninger som er lagt til grunn for prosjektets planlegging. Dette kan være spesielle forhold eller veivalg som prosjektet oppfatter som en del av sine eksisterende omgivelser som prosjektet må forholde seg til.

9) Prosjektplan (se tidligere i dette kapitlet)

• Faser og hovedleveranser, samordnet med planer for fremskaffelsen av de ulike hovedleveransene.
• Relevant informasjon og erfaringer fra tidligere prosjekter
• Periodisert budsjett og investeringsplan
• Vurdering av prosjektets usikkerheter
• Prosjektstyring og rapporteringsmekanismer

10) Toleranser – tillat avvik fra plan før det må eskaleres til prosjekteier

Toleranser er det tillatte avviket i positiv og negativ retning før avviket må eskaleres prosjekteier. Prosjekteier beslutter hvilket nivå disse toleransene skal ligge på.

Eventuelle vedlegg: 

Avhengig av prosjektets størrelse, vil noen av punktene ligge som vedlegg, og bare hovedkonklusjoner tas eventuelt med i dette dokumentet.

• Prosjektbegrunnelse
• Gevinstrealiseringsplan

Andre eksempler på vedlegg:

• Interessentanalyse
• Konkurransestrategi
• Usikkerhetsanalyse
• Kvalitetsplan
• Kommunikasjonsplan
• Prosjektplan (hvis kapittel 9 er skilt ut som et separat dokument)
• Andre?

Mal: Styringsdokumentasjon fra Prosjektveiviseren

Kommunikasjonsplan

På bakgrunn av interessentanalysen kan det være klokt å utarbeide en Kommunikasjonsplan ved oppstart av prosjektet. I prosjekter av en viss størrelsesorden bør kommunikasjonsplan utarbeides for å sikre at nødvendig informasjon blir gitt til prosjektets interesser. Formidlingstiltak kan være underveismøter med interessenter med fokus på god informasjon og positivt engasjement for arbeidet som pågår, nyheter på intranettet og Internett og presentasjon av resultater og underveisevalueringer. Det å formidle resultater underveis handler både om å minne medarbeiderne og linjen om prosjektet, men også om å skape entusiasme for prosjektet gjennom å gjøre suksesshistoriene til felleseie i organisasjonen.

3) Lage en gevinstrealiseringsplan

Formålet med å lage en gevinstrealiseringsplan er å knytte gevinster til konkrete mål, måleindikatorer og tiltak, samt tildele ansvar for å realisere gevinstene i linjen. 

Arbeidet med dette starter etter at prosjektet har blitt godtatt på bakgrunn av arbeidet dere gjorde med å skaffe oversikt over prosjektets mulige gevinster.

Hovedaktiviteten i dette arbeidet er å planlegge hvordan gevinstene skal realiseres. Hvilke tiltak kreves for å få endringen til å skje? Hvordan skal kommunen følge opp gevinster? Hvem skal ha ansvar for at gevinstene realiseres?

Bakgrunn for arbeidet

Det er alltid linjeorganisasjonen som er ansvarlig for alle delene av gevinstrealiseringsprosessen. Hovedgrunnen til at det er slik, er at det er linjeorganisasjonen som iverksetter tiltaket, og som skal ta det i bruk. Ofte er det imidlertid hensiktsmessig at linjeorganisasjonen delegerer oppgaver knyttet til gevinstrealiseringen til prosjektorganisasjonen så lenge prosjektet er i drift. 

Det viktige samspillet

Nettopp samspillet mellom linje og prosjektorganisasjonen er en av de største utfordringene ved gevinstrealisering. 

Dilemma: Prosjektorganisasjonen jobber med et produkt eller en tjeneste uten at linjeorganisasjonen tenker over hvordan produktet eller tjenesten skal tas i bruk. Dermed får ikke linjeorganisasjonen gjort de nødvendige tilpasningene slik at produktet eller tjenesten som prosjektorganisasjonen har utviklet, kan tas i bruk som forutsatt. Som regel vil dette i neste omgang føre til at forventede gevinster ikke blir realisert.

Mens utviklingsarbeidet pågår, bør linjeorganisasjonen arbeide for at forutsetningene for gevinstrealiseringen blir oppfylt. Det kan den gjøre for eksempel ved å sørge for opplæring av ansatte i bruk av det nye produktet eller den nye tjenesten eller ved å forberede organisasjonen på endrede arbeidsoppgaver. Dette er arbeid som vanligvis bør trappes opp gradvis når sluttføringen av prosjektet nærmer seg. 

En operativ plan

En gevinstrealiseringsplan skal være en operativ handlingsplan for virksomhetsledelsen til bruk i oppfølgingen av prosjektet og dets resultater. Gevinstrealiseringsplanen er et godt verktøy for å

• forplikte og motivere virksomhetens ledelse og organisasjon i arbeidet med å realisere gevinster – hensikten er å motvirke ansvarspulverisering og sikre at gevinstrealiseringen gjennomføres 
• kommunisere de forventede gevinstene av et prosjekt til interessentene
• få oversikt over nødvendige arbeidsprosesser i den løpende driften
• identifisere behov for investeringer i linjeorganisasjonen for å sikre at gevinster kan realiseres
• bidra til at linjeorganisasjonen også holder oppmerksomheten rettet mot gevinster og gevinstrealisering som ligger lenger frem i tid
• få et levende arbeidsverktøy som kan justeres underveis, ved at planen oppdateres på fastsatte tidspunkter

Forskjellen på gevinstoversikt og gevinstrealiseringsplan

Det hender at gevinstoversikten forveksles med gevinstrealiseringsplanen. Gevinstoversikten lister opp gevinstene og forutsetningene som må være oppfylt for at de skal realiseres, mens gevinstrealiseringsplanen er mer operativ, det vil si at den gir mer informasjon om når og hvordan linjeorganisasjonen faktisk skal gjennomføre tiltak underveis for å realisere gevinstene. 

Hvem bør utarbeide gevinstrealiseringsplanen? 

I de fleste tilfeller er det naturlig at det er prosjektgruppen som utarbeider gevinstrealiseringsplanen. Det er imidlertid linjeorganisasjonen som eier gevinstrealiseringsplanen og står ansvarlig for den. De eller den som er gevinstansvarlig (og gevinstteamet) må også være involvert i arbeidet med å lage gevinstrealiseringsplanen. 

Når skal gevinstrealiseringsplanen utarbeides og oppdateres? 

Gevinstrealiseringsplanen bør utarbeides i planleggingsfasen av prosjektet, etter at prosjektet er vedtatt.

Det er vanlig at det skjer endringer underveis i et prosjekt, og disse endringene kan også få konsekvenser for elementer i gevinstrealiseringsplanen. Det kan for eksempel hende at man får ny informasjon om størrelsen på planlagte gevinster, eller at man identifiserer nye gevinster underveis, gevinster som man i utgangspunktet ikke hadde sett for seg. Dette vil være positive, men ikkeforventede virkninger som følger av prosjektet. Virksomhetsledelsen må ta stilling til om de ønsker å få realisert disse gevinstene. En oppdatert gevinstrealiseringsplan skal godkjennes av virksomhetsledelsen.

Hva kan en gevinstrealiseringsplan inneholde?

Innholdet i en gevinstrealiseringsplan bør tilpasses etter behov, avhengig av prosjektets egenart og risiko. Her har vi listet opp informasjon man bør vurdere å ha med i en slik plan. Alt må ikke nødvendigvis være med, og listen er heller ikke uttømmende:

Eksempler på innhold i en gevinsteraliseringsplan

Hvordan kan andre dokumenter være til hjelp?

Dersom det er laget en gevinstoversikt, vil denne være et naturlig utgangspunkt for en gevinstrealiseringsplan, siden gevinstoversikten inneholder mål for prosjektet, oversikt over sentrale gevinster som skal følges opp (med tilhørende indikatorforslag), og forutsetninger for at gevinstene kan realiseres. 

Dersom det er utarbeidet en samfunnsøkonomisk analyse, men ikke laget en gevinstoversikt, kan man finne mye av det gevinstoversikten skal inneholde i den samfunnsøkonomiske analysen.

Interessentanalysen kan gi viktig informasjon om tiltakets berørte grupper og risikofaktorer for at gevinstene ikke blir realisert som forutsatt.

Godkjenn gevinstrealiseringsplanen. 

Rådmann/kommunaldirektør og prosjekteier signerer gevinstrealiseringsplanen og tar ansvar for å holde prosjektgruppa og linjen (også gevinstansvarlige/gevinstteam) engasjert i gevinstrealiseringen.

Sjekkliste gevinstrealiseringsplan

• Er det definert en gevinstrealiseringsplan? 
• Er hver gevinst knyttet til et konkret tiltak som igjen fører til aktiviteter for å nå målene? 
• Inkluderer gevinstrealiseringsplanen tiltak knyttet til endringsledelse? 
• Er måleindikatorene konkrete og målbare? 
• Er det definert hvordan måleindikatorer skal måles? 
• Er det blitt definert dagens verdi (nullpunkt) og ønsket verdi per måleindikator? 
• Har gevinstansvarlig og gevinstteamet forstått sin rolle i gevinstrealiseringen? 
• Har gevinstrealiseringsplanen blitt signert?

Maler

Mal gevinstrealiseringsplan fra Prosjektveiviseren (nedlasting ved å trykke på lenke)

Mal gevinstrealiseringsplan fra Kokebok for gevinstrealisering (KS) (nedlasting ved å trykke på lenke. Malen ligger sist i oversikten)

Fosenkommunenes egen tilpassede mal for gevinstrealisering til mindre prosjekt (nedlasting ved å trykke på lenke)

4) Lage faseplan for gjennomføringsfasen

Formål med en faseplan for arbeidet som ligger foran dere nå, er å skape grunnlag for en strukturert og effektiv gjennomføring av planleggingsfasen, herunder sikre tilstrekkelige ressurser og kompetanse til en god gjennomføring av prosjektet. 

Faseplanen er en plan som dekker produktene, ressursene, aktivitetene og prosjektstyringen i én fase. Den kan brukes som en referanse for å måle fremdriften i den fasen prosjektet er i. Faseplanen må derfor inngå i beslutningsunderlaget som virksomhetsledelsen skal benytte for å avgjøre om de skal iverksette oppstart av planleggingsfasen. Arbeid med faseplaner er en del av prosjektmetodikken i prosjektveiviseren og gjenfinnes i Prosjektportalen (Puzzlepart).

I forbindelse med overgangen fra konseptfase/forprosjekt til planleggingsfase og gjennomføringsfase er det ofte stor utskifting i bemanning, og sentrale deltakere i konseptfasen er ikke nødvendigvis med videre i planleggingsfasen. I faseplanen for planleggingsfasen blir det derfor spesielt viktig å peke på diverse detaljert prosjektdokumentasjon (utover den obligatoriske styringsdokumentasjonen), for eksempel resultater fra analyser, etc som vil være nyttig for arbeidet i planleggingsfasen.

Om faseplan i Prosjektveiviseren
Mal faseplan i Prosjektveiviseren