Systematisk arbeid med gevinster

Gevinstrealisering krever et helhetlig og systematisk arbeid som involverer både prosjekt og linjeorganisasjon.

I enkelte omstillingsprosjekter har oppmerksomheten mot gevinstrealiseringen forsvunnet når prosjektorganisasjonen har fullført sin leveranse. Hvis ingen har hatt et definert ansvar for å følge opp gevinstpotensialet, har dette heller ikke blitt realisert.

Tidlig identifisering av forutsetninger for at gevinsten skal kunne realiseres, samtidig som det å sette av ressurser til arbeidet med gevinstrealisering (også etter at prosjektet er ferdig), ser ut til å ha innvirkning på hvor stor del av gevinsten en faktisk klarer å hente ut.

Gevinstrealisering er et eget fag/område som det må jobbes bevisst med, og som bør tilhøre de naturlige arbeidsoppgavene for både ansatte og toppledelse. Gevinstene må planlegges for å kunne bli realiserte.

I Riksrevisjonens undersøkelse av digitalisering av kommunale tjenester vises det til at 65 prosent av den administrative ledelsen i kommunene opplyser at de ikke arbeider systematisk med gevinstrealisering ved digitalisering av kommunale tjenester. Det er i økende grad slik at det ikke er teknologien som er vanskelig å ta i bruk - utfordringen består i å tilpasse og etterleve nye arbeidsprosesser.

For å få god oversikt over hvilke gevinster som realistisk sett kan forventes som resultat av et mulig prosjekt, er det nødvendig å involvere nøkkelpersoner fra de delene av linjeorganisasjonen - eller i de virksomhetene/enhetene - der gevinstene skal realiseres. Det er viktig at disse personene identifiseres og involveres i konseptfasen.

I fase 1 av denne veilederen anbefalte vi en organisering med gevinststyringsteam, gevinstteam og gevinstansvarlig for digitaliseringstiltak. Har dere iverksatt en forutsigbar organisering av arbeidet med gevinstrealisering, er det lettere å få plassert ansvar riktig sted tidlig.

Fortsetter vi å gjøre tingene slik vi pleier å gjøre, så vil vi få de resultatene vi pleier å få:

Vellykket gevinstrealisering fordrer en anerkjennelse av at gevinstuttaket skal skje hos utøvende enheter, ikke i prosjektet. Jo tydeligere eierskap driftsorganisasjonen har til ideer, målsetninger og gjennomføring av prosjekter, jo sterkere blir oppmerksomheten rettet mot organisasjonsutvikling og endringsgjennomføring. Eierskapet til nye digitaliseringsprosjekt bør være i basisorganisasjonen. Dette vil si i den avdelingen/enheten som skal benytte løsningen i sin tjenesteutvikling og produksjon. Uten dette eierskapet er det en fare for at gevinstrealiseringen ikke lykkes.

Gevinstrealisering skjer på kort og lang sikt, for alle involverte.

Endre tankegang rundt gevinstarbeidet

Gevinstpotensialet har tydelig sammenheng med driftsorganisasjonens rolle i omstillingsarbeidet, nettopp ved at økt motivasjon og styrket oppmerksomhet rundt organisasjonsutvikling bidrar til å øke gevinstpotensialet.

Er de potensielle gevinstene formulert i prosjektbegrunnelsen, er det lettere å legge til rette for at ønsket gevinst blir levert når prosjektet er ferdig.

For å lykkes med gevinstrealisering er det behov for å endre måten virksomheter tenker på når man gjennomfører prosjekter. Det må jobbes mer målrettet mot realisering av gevinster, hvilket innebærer å løfte blikket fra leveranser til gevinster.

Eksempel på endret tankegang rundt gevinstarbeidet:

Fordeler ved økt fokus på gevinstrealisering

• Økt kvalitet på tjenestene og mer fornøyde innbyggere/tjenestemottakere/brukere
• Økt grad av læring og trivsel i organisasjonen
• Unngåtte kostnader
• Mer effektiv utnyttelse av knappe ressurser
• Økt fokus på innovasjon og endring av tjenesteprosesser
• Økt fokus på beviselige effekter og ansvarliggjøring

Kjennetegn for tilnærmingen i Hampshire County Council:

• Gevinstkartlegging utføres av ansatte i førstelinje
• Unngåtte kostnader følges opp per bruker, valideres og revideres
• Økt kvalitet måles jevnlig gjennom spørreundersøkelser
• Målindikatorer følges opp kontinuerlig

Ledelse og gevinstarbeid

Det er lederes og ansattes evne til å endre og utvikle organisasjonen, arbeidsprosesser og tjenester som skaper verdier. Digitalisering er et vesentlig virkemiddel for verdiskapningen.

Tilnærmingen til gevinstrealisering bør være preget av entusiasme slik at en stadig jakter gevinster underveis.

Eksempel på suksessfaktorer for ledelse av gevinstarbeid

• Sikre involvering og eierskap i hele prosessen, inkl. linjeledelsen
• Kommunisere forventede mål gjennom godt lederskap
• Sikre at kompetanse og motivasjon holdes oppe
• Kontinuerlig evaluering og insentiver for berørte grupper til å hente ut gevinster
• Tydelige mål i plan- og gjennomføringsfasen
• Feire resultater og gevinster

Store deler av gevinstpotensialet ligger i selve endringen av arbeidsprosessene. Dette tar gjerne lengre tid enn selve innføringen av aktuell teknologi eller system. Det er derfor viktig å gi organisasjonsutviklingsprosessene tilstrekkelig tid til å lykkes før man avslutter gevinstarbeidet. Vær klar over at gevinstplanlegging og gevinstrealisering tar mest tid før og etter at prosjektet er avsluttet.

Omstilling
Enkelte ansatte kan komme til å uttrykke usikkerhet knyttet til jobbene sine. «Kan deler av min jobb erstattes av digitalisering og automatisering?» I skolesektoren, der man for eksempel har tatt i bruk iPad i undervisningen, har teknologien i mindre grad blitt opplevd som truende. Dette kan skyldes at teknologibruken i skolen har bidratt til økt kvalitet, gjennom frigjøring av tid til bedre og mer elevkontakt for lærerne, fremfor rasjonalisering knyttet til nedbemanning.

Digitalisering i de fleste kommuner har så langt ikke ført til nedbemanning. Det vanlige er at enkelte oppgaver blir rasjonalisert bort gjennom digitalisering. Dette forventes det å bli betydelig mer av framover. Dette, kombinert med både politiske og kulturelle forventninger om at “overtallige” i kommunen skal få andre oppgaver, gjør det krevende både å ta ut gevinster og å optimalisere prosesser. På bakgrunn av dette planlegger en del kommuner å ta ned bemanning gjennom naturlig avgang og fremme fleksibilitetsvilje, slik at medarbeiderne tilpasser seg nye måter å jobbe på og omfavner nye oppgaver. God planlegging av HR-relaterte konsekvenser av omstilling er viktig for å kunne ta ut gevinster.

Gjenbruk

Vær med å rive siloer og utvikle løsninger som kan gjenbrukes. Ved å bruke løsninger som allerede er utviklet på andre fagområder og som har vært gjennom et investeringsløp, kan dere spare mye. Her finnes ofte opplæringsmateriell og supportsystem tilgjengelig.

Mangel på standardiserte grensesnitt mellom ulike fagsystemer og store integrasjonskostnader ved bytte av ikt-systemer gjør det komplisert å integrere ikt-løsningene innad i en kommune og/eller mellom kommuner og mot nasjonale fellesløsninger.

IKT-systemer er et område der kompetansebehovet og investeringskostnadene kan overstige de mulige gevinstene for den enkelte kommune. Samordning, felles arkitektur og utviklingen av felleskomponenter er viktige faktorer for å legge til rette for gjenbruk og de ressursbesparelsene dette kan gi både i offentlig og privat sektor. Det er viktig at kommunene er bevisste sin rolle for å være pådriver opp mot KS i forhold til dette arbeidet.

KS er bekymret for de digitale forskjellene mellom kommunene, og framhever at små kommuner og utkantkommuner ser ut til å ha de største utfordringene med å etablere store nok fagmiljøer på ikt-området. Erfaringen og kunnskapen om digitaliseringsprosjekter og implementering av ny teknologi er ennå begrenset i kommunal sektor, og særlig i mange små og mellomstore kommuner.

Det er derfor viktig at det gjøres en grundig vurdering - før prosjektbegrunnelsen - av muligheter for samarbeid/gjenbruk av utviklede løsninger/bruk av felleskomponenter/skytjenester. KS har utredet juridiske forhold ved bruk av skyløsninger for kommuner, og konkludert med at bruk av skytjenester kan være en hensiktsmessig og sikker løsning.

Eksempler på bruk av felleskomponenter

Digital postkasse: Innbyggernes og virksomhetenes kommunikasjon med det offentlige skal foregå digitalt. Virksomheten skal bruke Digital postkasse til innbyggere for utsending av post til innbyggere som har valgt digital postkasse, og som ikke har reservert seg.

• Bruken gjelder alle tjenester hvor det sendes brev til innbyggerne

• Virksomheter som har benyttet Altinns meldingsboks for utsending av post til innbyggere, skal bruke Digital postkasse til innbyggere. Innbyggerne kan når som helst reservere seg og når som helst oppheve reservasjonen.

Difi har laget en rekke verktøy som kan hjelpe din virksomhet å komme i gang med den digitale postkassen. Alt dette er samlet på samarbeidsportalen.

Gjennomfør kvalitetsledelse - ISO 9000

Kvalitet, kvalitetssikring og kvalitetsledelsessystemer er kjente begreper for mange. Et ledelsessystem for kvalitet viser hvordan en virksomhet styrer prosesser eller aktiviteter for å kunne levere varer og/eller tjenester som tilfredsstiller kundens krav til kvalitet.

ISO 9001 er den standarden som beskriver kravene til et ledelsessystem for kvalitet. Når en virksomhet skal sertifisere sitt kvalitetsledelsessystem, skjer dette etter kravene i ISO 9001. En slik sertifisering kan være nyttig i arbeidet med å kvalitetssikre større endringsprosesser.

Standardene i ISO 9000-familien er generelle. De kan brukes av alle virksomheter, uavhengig av:

• om det er en stor eller liten organisasjon
• hva slags produkt som leveres (varer eller tjenester)
• bransje eller sektor (industri, tjenesteytende næring, statlig eller kommunal virksomhet)

«Kapteinen har ansvar for å styre skuta riktig retning»

Erfaringsrapporten fra Digitaliseringsrådet for 2017 viser at gevinstrealisering er noe av det lederne i offentlige virksomheter oppfatter som vanskeligst. Dette understøttes av KS’ Arbeidsgivermonitor 2017 og Riksrevisjonens undersøkelse av digitalisering av kommunale tjenester.

Hvorfor oppleves det vanskelig å arbeide med gevinstrealisering?

• Digitaliseringsprosjekter er ofte komplekse
• Forutsetter gjerne at de ledsages av tilpasninger i organisasjoner og arbeidsprosesser
• Enkelte gevinster skal realiseres innenfor andre sektorer eller virksomheter
• Dårlig utredning og planlegging i forkant
• Svake insentiver til å realisere gevinstene (etter at finansiering er sikret)

Manglende planlegging, fokus og kompetanse på gevinstrealisering hindrer mange kommuner fra å oppnå ønskede resultater. Gevinstarbeidet i omstillingsprosesser starter ofte alt for sent og mangler et tilpasset og treffsikkert metodisk opplegg for realisering av gevinstene. Gevinstrealisering krever kontinuerlig og systematisk arbeid som involverer alle som blir berørt.

Nasjonalt bruker vi flere milliarder årlig på IKT-investeringer. Erfaringer viser at de ofte ikke gir de forventede gevinstene, eller at effektiviseringsgevinstene ikke hentes ut. Disse midlene kunne blitt brukt på andre, prioriterte politiske områder eller til flere lønnsomme digitaliseringsprosjekter.

Viktige erkjennelser

• Teknologi har ikke en iboende verdi i seg selv
• Å «eie» en teknologi betyr ikke automatisk en gevinst
• Gevinster og verdier må «låses opp». Bare ledere og brukere kan gjøre dette.
• Gevinstrealisering må oppleves som viktig og givende. Dette krever engasjerte og positive ledere, de gode historiene og at man anerkjenner arbeidet som legges ned for å realisere gevinstene.

Kompetanseheving gjennom e-læring

Tjenesteutvikling med digital støtte krever ny og annerledes kompetanse enn den som tradisjonelt besittes. Bruk gjerne e-læring som kompetansehevingsverktøy innen gevinstarbeid. Ansattes motivasjon for å benytte elektroniske kursmoduler og ulike typer videosnutter med rutinebeskrivelser og informasjon, er ofte høyere enn å lese dokumenter.

Tips: Kurs ledere/ansatte med særskilt kompetanse i å bruke et verktøy der de kan spille inn en video, gjennom skjerm (mikse mellom «foredrag» og vise presentasjon) og tale. Ta i bruk KS Læring til å dele videoen. Sett krav om gjennomføring og tilby kursbevis der det er aktuelt.

Forventninger fra brukerne

Den digitale utviklingen i Norge går fremover – men ikke raskt nok. Det viser rapporten IT i Praksis 2017. Dette kan skyldes at utviklingen av teknologien og mulighetene som følger med går svært raskt. Gapet mellom hva som er teknologisk mulig og hva vi faktisk oppnår i offentlig sektor blir dermed stadig større. Jo bedre tjenester du får privat, jo mer forventer du når du skal snakke med det offentlige. Involvering av interessenter, brukertesting og markedsorientering er veldig viktig i arbeidet med gevinstrealisering. Forventingene og behovene brukerne har må gjenspeile løsningene som utvikles. Det er gjennom dette fokuset dere i stor grad realiserer gevinstene.

Porteføljestyring og gevinstarbeid

Om dere etablerer egne enheter/avdelinger/organisering når det gjelder porteføljestyring (der dere etter størrelse på kommune/regionsamarbeid kan ha egne ansatte og egne budsjetter), er det viktig å vurdere hvordan gevinstarbeidet skal organiseres i forhold til porteføljestyring, prosjektet, linjen – og ved overgang til drift. Hvem har ansvar for hva - og når?

Budsjetter

I FOU-rapporten «Lederutfordringer i digitale omstillingsprosesser» vises det til at man kan realisere de økonomiske gevinstene gjennom å gjøre reelle endringer i budsjettene. I praksis betyr dette at budsjettrammen til den aktuelle enheten reduseres tilsvarende forventet gevinst, fra det tidspunktet omstillingen er planlagt gjennomført. På den måten sikres gevinstuttaket, og man unngår “ostehøvel”- effekt, hvor gevinstpotensialet pulveriseres. Dette øker også insentivet for omstilling hos mellomlederne, ved at det får reelle økonomiske konsekvenser som påvirker deres hverdag.

Man har likevel erfart at dette innebærer en viss risiko, særlig om gevinstpotensialet overvurderes eller omstillingen ikke gjennomføres fullt ut. Da er gevinsten gjerne allerede tatt ut gjennom kutt i budsjettrammene, uten at organisasjonen er i stand til å hente ut den samme effekten gjennom faktisk innsparing. Eksempelvis tenderer nåverdiberegningene til å være begrenset til investeringskostnaden på selve teknologiløsningen, uten å inkludere de nevnte omstillingskostnadene. Perioder med økt informasjonsbehov ut til brukerne, opplæring i å ta i bruk ny teknologi og større arbeidsmengde på sak/arkiv tjeneste ved omlegging til heldigitalisering i fagenhetene er eksempler på omstillingskostnader man bør ta høyde for. Det er en risiko for at investeringer blir atskillig høyere enn først antatt. Dette ser ut til å være en svakhet i gevinstarbeidet.

Viktigheten av samarbeid og involvering i prosjektene påpekes i rapporten å være en suksessfaktor for å realisere gevinstene av digitaliseringen.

En måte å realisere kvantitative gevinster av digitalisering på, er å levere mer med eksisterende ressurser og innenfor samme kostnadsramme. Samtidig knyttes i stadig større grad gevinstuttaket mot budsjettprosessen. Koblingen mellom gevinstuttak og budsjett fremheves av flere som kritisk for å kunne realisere større deler av gevinstpotensialet. På den ene siden er det viktig at forventede gevinster gjenspeiles i faktiske budsjettkutt. På den andre siden må budsjettkuttene være basert på realistiske vurderinger av når gevinstene faktisk vil inntreffe, og hvilke omstillingskostnader som vil påløpe.

Kvalitative gevinster

Det legges størst fokus på direkte budsjettmessige gevinster av digitalisering. For å kunne realisere gevinster i alle ledd må det også legges stor vekt på kvalitetseffekter av digitalisering for arbeidsmiljø, ansatte, arbeidsgiver, innbyggerne, og samarbeidskultur internt og eksternt.

Brukeropplevelse, medarbeidertilfredshet og andre kvalitative gevinster kan gjøre hele prosjektet «verdt det».

Kvalitative gevinster er tett knyttet til kvalitetsegenskaper ved en tjeneste, for eksempel måling av brukertilfredshet, tillit til utøvelse av offentlig tjeneste og reduserte (antall) feil.

Eksempler på måleindikatorer for kvalitet

Registrering av:

• gjennomsnittlig ventetid før svar på telefon/e-post
• gjennomsnittlig reisetid for brukere eller ansatte
• gjennomsnittlig ventetid før behandling for brukere av helsetjenester
• saksbehandlingstid
• antall klager

Dokumenter de kvalitative gevinstene
For å kunne dokumentere hva som er oppnådd i prosjektet og se framgang, trengs det målinger. Da må gevinstene være målbare. Det må måles både før (nullpunkt) og etter endringen for å se framgang. På eksempelet over beregnes tidsbruk for hver aktivitet, som deretter summeres for hele prosessen. Differansen mellom denne summen og før-målingen (nullpunktet), utgjør den identifiserte gevinsten.

Legg ned litt innsats på å finne gode indikatorer så dere måler det dere ønsker å måle. En fallgruve her er å måle det som er enkelt å måle, men ikke det man bør måle.

Både dataenes validitet og dataenes reliabilitet bør vurderes.

1. Validiteten sier noe om i hvilken grad man måler de riktige størrelsene
2. Reliabiliteten sier noe om hvor nøyaktige og pålitelige målingene er

For å sikre pålitelige målinger bør man kritisk vurdere både kilder, svarprosent, selve datainnsamlingssystemet og måten data måles og registreres på.

Kvantitative gevinster

Kvantitative gevinster tallfestes, for eksempel i sparte årsverk/dagsverk/timeverk eller i sparte kroner. Bruk kvantifisering der det gir meningsfull info, det vil si en beskrivelse av en aktivitet eller et resultat som faktisk lar seg måle. En indikator fremstilles derfor i 

– Antall – Kroner – Prosent  – Score på en skala, f. eks. fra 1 til 6

En måleindikatorer for kvantitet bør være

• Relevant • Påvirkbar • Pålitelig • Stabil • Sammenlignbar • Tolkningsbar • Dokumenterbar

Effekt defineres som en endring i en tilstand som følge av tiltaket eller prosjektet. Effekter kan være positive (i form av gevinster) eller negative (kostnader)

Gevinstarbeidet i konseptfasen – før vedtak om hovedprosjekt/anskaffelse

Det finnes «mange veier til Rom», og mange måter å reise dit på. En utfordring for mange kommuner er å få til en helhetlig praksis og gode maler for arbeidet med gevinster.

Det kan være klokt å bestemme dere for et «gevinstideal». Dette kan nedfelles i et dokument.

Bakgrunnsmetodikk og maler kan hentes ut fra anbefalte verktøy:

Gevinstkokeboken

Prosjektveiviseren om Gevinstrealisering

DFØs veileder «Gevinstrealisering»

Et gevinstideal sier noe om hvordan dere arbeider med gevinstrealisering. Et dokument med deres gevinstideal kan gi ansatte en strukturert oversikt over begrep, maler og hva som er deres anbefalte «beste praksis».

Eksempel på innhold

• Begrepsavklaringer
• Metoder dere anbefaler; hvordan kan virksomhetene måle og realisere sine gevinster?
• Maler, som er tilpasset deres organisasjon
• Lenker til relevant metodikk
• Roller i organisasjonen
• Organisering av arbeidet
• Prinsipper dere skal følge
• Eksempler på gevinster
• God praksis for å kunne realisere gevinster

Gjennomføre arbeidet

Dere skal nå gjøre følgende:

1. Lage en gevinst- og endringsoversikt og nytte/kost vurdering (gevinstvurdering)
2. Tegne gevinstkart
3. Bruke gevinstoversikt, gevinstkart og nytte/kost (gevinstvurdering) i prosjektbegrunnelsen (dette gjøres i neste kapittel)
4. Lage en gevinstrealiseringsplan, som er en del av prosjektplan, etter vedtak om gjennomføring av hovedprosjekt (se kapittelet «Styringsdokument og prosjektplan»).

Eksempel på forankringsprosess for gevinstoversikt og gevinstrealiseringsplan

Om dere har organisert arbeidet i et forprosjekt kan Prosjektgruppa utarbeide forslag / 1.utkast til gevinster, forutsetninger for å realisere gevinstene og måleindikatorer, basert på arbeidet i hvitpapirsesjonen. Før 1.utkastet gjøres klart kan det være behov for involvering av flere fagpersoner/IKT/andre ressurser. Dette kan dere gjennomføre med en gevinstworkshop.

• Rådmannen utfordrer kommunalsjefene på 1. utkastet og måleindikatorer i sektorene

• Kommunalsjefene utfordrer virksomhetslederne på 1. utkastet og måleindikatorer i virksomhet

• Prosjektgruppa/teamet lager en gevinstoversikt og et gevinstkart på bakgrunn av tilbakemelding fra kommunalsjefer og virksomhetslederne.

• Gevinstoversikten blir vedtatt i rådmannens ledergruppe eller gevinststyringsteamet, alt etter hvordan dere har organisert dere

• Gevinstoversikten/gevinstkart og nytte/kost (gevinstvurdering) legges frem som en del av prosjektforslaget

• Vedtatt gevinstoversikt detaljeres og legges inn i en gevinstrealiseringsplan som er en del av  prosjektplanen, som skal vedtas av styringsgruppa, alternativt administrasjonsutvalg alt etter hvordan dere er organisert.

Utarbeide gevinstoversikt: En gevinstoversikt gir en oversikt over sentrale, potensielle og planlagte gevinster av et prosjekt og sentrale forutsetninger for at disse gevinstene skal kunne realiseres.  

Gevinstoversikten brukes først og fremst for å få en enkel oversikt over de gevinstene som tiltaket er forventet å gi, slik at administrasjonen lettere kan ta stilling til om tiltaket/prosjektet skal settes i gang (nytte-kost/gevinstvurdering bør gjøres etter at gevinstoversikten er klar).

Det hender at gevinstoversikten forveksles med gevinstrealiseringsplanen. Hovedforskjellen på disse to dokumentene er at gevinstoversikten gir en oversikt over gevinstene og forutsetningene som må oppfylles for at gevinstene skal realiseres, mens gevinstrealiseringsplanen er mer operativ, det vil si at den i tillegg gir informasjon om når og hvordan linjeorganisasjonen faktisk skal gjennomføre tiltak for å realisere gevinstene.

Gode råd i arbeidet

• Sett forståelige mål og gjør dem målbare

• Få gevinstanslaget bekreftet av dem som skal ta ut gevinstene (gevinsteierne)

• Prioriter de gevinstene som gir best effekt.  

• Legg til rette for gevinstrealisering når gevinstene kommer i andre virksomheter.

• Kartlegg hvilken del av sakskjeden dere kan sette tall på, og gjør de interne målene målbare. Her er det veldig viktig at dere har gjennomført eller gjennomfører nullpunktmålinger. Hvilke gevinster vil dere for eksempel få ved at dere sender færre brev og får kortere saksbehandlingstid? Hvordan kan dere måle gevinster ved at færre saksbehandlere er involvert i hver sak?

• Dere bør kartlegge hvor gevinstene kommer. Evnen til å dokumentere gevinstene vil variere fra virksomhet til virksomhet. Dere bør derfor kurse ansatte i «gevinstidealet».

• Dersom dere bygger videre på den helhetlige beskrivelsen av prosessene, vil dere få hjelp til å identifisere lavthengende frukter som gir gevinster underveis.

Hva bør en gevinstoversikt inneholde?

En god gevinstoversikt bør inneholde følgende:

• prosjektdata (faktaopplysninger om prosjektet) og prosjektinnhold
• mål for prosjektet
• oversikt over sentrale gevinster som skal følges opp, med kvantifiserte estimater og indikatorforslag
• forutsetninger for at gevinstene skal kunne realiseres, og eventuelle forventede utfordringer

Anbefalte verktøy for dette
KS (KommIT) - verktøy i en gevinstrealiseringsprosess (regneark) 
KS - veikart for tjenesteinnovasjon, verktøykasse

Detaljer i arbeidet:

1) Endringsanalyse

Når arbeidsprosessanalysen og brukerreisen er kartlagt, er neste trinn å gjennomføre en endringsanalyse.

Her vil man gjennomgå endringsområdene med fokus på berørte interessenter: Hvilke endringer kan skape positive effekter for brukere og andre interessenter? Hvilke endringer vil kunne hjelpe virksomheten med å realisere sine mål?

Endringsanalyse er ikke noe man gjør utelukkende for å identifisere gevinster. Analysen er også et helt nødvendig ledd i endringsarbeidet for å planlegge og å gjennomføre endring, og en bevisstgjøring knyttet til hvordan man jobber i dagens situasjon. Hvor grundig man skal være avhenger av hvor mange analyser man ønsker å gjennomføre. I de fleste mindre prosjekter gjør man analysen kun én gang og den bør derfor gjøres grundig.

Å avklare hvem som er intereressenter i gevinstarbeidet er viktig

• Gjennom å avklare hvem interessentene er, er det lettere å forplikte og motivere disse i arbeidet med å realisere gevinster – hensikten er å motvirke ansvarspulverisering og sikre at gevinstrealiseringen gjennomføres.

• Det er lettere å kommunisere de forventede gevinstene av et prosjekt når man vet hvem interessentene er og hvilken innflytelse de har på gjennomføringen av arbeidet. Å avklare hvilke holdninger interessentene har til tiltaket, gjør det også lettere å vurdere hvor man bør jobbe «tettere på» i forhold til forankring, opplæring og holdningsendringer.

• Interessentene gir dere oversikt over nødvendige arbeidsprosessene i den løpende driften

• Interessentene hjelper dere med å identifisere behov for investeringer i linjeorganisasjonen for å sikre at gevinster kan realiseres

• Interessentene kan bidra til at linjeorganisasjonen også holder oppmerksomheten rettet mot gevinster og gevinstrealisering, som ligger lenger frem i tid.

• Ved å avklare interessenter og gi de roller i arbeidet med å realisere gevinster, får dere et mer levende arbeidsverktøy som kan justeres underveis, ved at gevinstrealiseringsplanen oppdateres på fastsatte tidspunkter.

En interessentliste lages på bakgrunn av en analyse av hvem som blir berørt av endringen/e

En interessentanalyse tar for seg de prioriterte interessentene fra interessentlista

• Hvordan berøres disse menneskene?
• Hvilken påvirkningsgrad har de på endringsprosessen?
• Hva skal strategien for involvering, dialog og opplæring være?
• Hvilken holdning har de til endringen?

Her finner du excelverktøy for interessentliste og interessentanalyse.

2) Analysere endringer i prosesser og definere gevinster

• Beskriv endringene som dere kartla i hvitpapirsesjonen, det vil si hvem som må gjøre hva på en annerledes måte. 

• Kartlegg gevinstene, de positive effektene av endringene

• Identifiser mål som støttes

• Se om de positive effektene også fører til positive resultater og økt måloppnåelse. Dere kan synliggjøre dette i prosjektbegrunnelsen gjennom et eget avsnitt, samtidig kan det være lurt å legge inn en egen kolonne for dette i malen dere bruker i gevinstkartleggingen.

• Beskriv forutsetningen for å kunne oppnå de ønskede gevinster

Forutsetninger

Det er viktig å synliggjøre forutsetninger som må oppfylles for at gevinstene skal realiseres. Hva er de forventede utfordringene dere ser for dere? Når skal gevinstene realiseres? Hvordan skal gevinstene realiseres? Risikoprofil: Er det lav, middels eller høy risiko for at gevinsten ikke vil bli realisert?

Dere kan skaffe dere viktig oversikt over forutsetningene for gevinstrealiseringen ved å gjennomføre en risikovurdering.

Risikovurdering ved uttak av gevinster (eksempler):

• Det er ikke tilstrekkelig eierskap og forpliktelser til effektene ift linjeledelsen som skal realisere gevinstene.
• Motstand i organisasjonen av de som opplever en negativ endring av egen arbeidssituasjon (blant annet når arbeidsoppgaver blir vesentlig endret eller ved avvikling av stillinger når arbeidsoppgaver opphører).
• Løsningen som prosjektet leverer tilfredsstiller ikke kravene til ordinær drift i linjen (for eksempel så støtter den ikke de kliniske prosessene som den skulle støtte).
• Løsningen er ikke teknisk stabil, har ikke god nok ytelse, eller tilfredsstiller ikke andre krav til løsning.

Tips: Legg inn krav til enkel og kostnadseffektiv forvaltning og drift av tilbudte produkter, løsninger, tjenester som en del av forutsetningene. Ofte koster drift mer enn investeringen.

Bruken av nullpunktmålinger

Mål tilstander før tiltaket/prosjektet implementeres. Tilstanden sammenlignes senere med målinger etter at tiltaket har blitt implementert og fått virke en stund.

Hensikten er å finne effekten av tiltaket. Eksempel: Brukerundersøkelse for å måle 0-verdi og sammenligne denne etter at tiltak er igangsatt (viktig at dette arbeidet med å måle 0-verdi gjøres før tiltaket fører til forventet endring).

En metode for å gjennomføre nullpunktmålinger går ut på å utvikle indikatorer og måle ved hjelp av disse. Hva som er gode indikatorer, avhenger av prosjektets karakter og omfang. For noen gevinster er det relevant å utarbeide mer enn én indikator for å fange opp alle aspekter ved den forventede gevinsten. For eksempel kan en indikator av typen “antall feilrettinger” sammen med indikatoren “opplevd brukertilfredshet” ved en tjeneste gi et godt bilde når det senere skal dokumenteres om en gevinst er oppnådd.

Det bør ikke være et mål i seg selv å lage indikatorer for alle gevinstområder. Utfordringen er å velge ut de viktigste indikatorene. Hvilke indikatorer dette er, vil igjen avhenge av prosjektets kompleksitet og omfang.

Samme målinger må være mulig å gjennomføre etter at prosjektet er avsluttet og vært i drift en avklart periode.

Spesifikke nullpunktmålinger knyttet til konseptet for kvantitet:

• arbeidsproduktivitet, som måles ved volum/arbeidstid. Et eksempel er antall behandlede saker per årsverk.
• kostnadsproduktivitet, som kan måles ved volum/kostnad, eksempelvis antall behandlede saker per mill. kroner.

Spesifikke nullpunktmålinger knyttet til konseptet for kvalitet. Et eksempel her er å undersøke brukertilfredshet før tjenesten blir innført.

1) Punkter som må fylles ut ved endringsanalyse

Her finner du verktøy for endringsanalyse.

2) Punkter som må fylles ut ved nytte/kost/gevinstvurdering

Gevinster skal vurderes for følgende parametre

• Unngåtte kostnader
• Spart tid
• Økt kvalitet

Eksempel fra helsesektoren:

Nytte/kost – Gevinstvurderingen

Kartlegg både positive og negative effekter slik at man er best mulig informert når man skal fatte beslutning om videreføring  og utrulling og når man skal lede endringsarbeidet.

Gevinstvurderingen tar for seg følgende parametre:

• Kostnader på investeringer
• Løpende driftskostnader

Her finner du verktøy for gevinstvurdering.

Lenker til andre relevante ressurser:

• Finansdepartementet: NOU 2012:16 Samfunnsøkonomiske analyser
• Direktoratet for økonomistyring: Veileder i samfunnsøkonomiske analyser 2014
• Regjeringen: NOU 1998: 16 Nytte-kostnadsanalyser. Veiledning i bruk av lønnsomhetsvurderinger i offentlig sektor
• Regjeringen: NOU 1997: 27 Nytte-kostnadsanalyser. Prinsipper for lønnsomhetsvurderinger i offentlig sektor

Gevinstkart: Et gevinstkart er en visuell fremstilling av de gevinstene prosjektet skal gi. Det er en oppstilling av sammenhengen mellom de ulike gevinstene som forventes, og forutsetninger som må oppfylles for at gevinstene skal bli realisert. Gevinstkartet er dermed basert på gevinstoversikten.

Et gevinstkart kan bidra til å

• visualisere årsak-virkning­sammenhenger i prosjektet
• visualisere effekten av usikre faktorer og uventede endringer
• kommunisere forventningene til prosjektet på en oversiktlig måte
• identifisere utløsende faktorer, blant andre endringer i linjeorganisasjonene som er nødvendige for at gevinstene skal kunne tas ut
• spore gevinstene på ulike stadier av prosjektet
• unngå dobbelttelling av gevinster

Gevinstkart kan særlig være nyttige i forbindelse med større prosjekter eller tiltak der det er mange og komplekse sammenhenger mellom gevinster på ulike stadier.

Gevinstkartet skal vise hvordan alle gevinstene er knyttet til hverandre og til prosjektets effektmål. I tillegg til identifiserte gevinster kan kartet inkludere avhengigheter som er utenfor prosjektets rammer eller kontroll, siden også utenforstående faktorer kan påvirke prosjektet.

Gevinstkartet kan være nyttig som et visuelt tillegg til gevinstoversikten ved at årsak-virkning­-sammenhenger presenteres på en oversiktlig og intuitiv måte. En slik fremstilling kan blant annet bidra til å skape større forståelse for prosjektet hos interessentene. Et gevinstkart er et fleksibelt verktøy som kan settes opp på ulike måter, og bør tilpasses tiltaket/prosjektets omfang og kompleksitet. Forutsetningene for at gevinstene blir realiserte kan også være en del av gevinstkartet.

Hvem bør lage gevinstkartet?

Som en hovedregel er det prosjektgruppa/teamet som bør lage gevinstkartet i forbindelse med at prosjektet planlegges. Det å sette opp et gevinstkart kan være en nyttig øvelse for prosjektgruppa for å få oversikt over sammenhengene mellom gevinstene som linjeorganisasjonen har identifisert i gevinstoversikten.

Gevinstrealiseringsplanen er en samlet oversikt over sentrale potensielle gevinster i prosjektet (hvordan effektmålene skal realiseres). Et mål bør være å benytte dynamiske gevinstrealiseringsplaner, det vil si planer som justeres underveis i gevinstarbeidet.

Den nye prosessen må være forankret hos virksomhetsledere og enhetsledere og aktuelle interessenter. Dette er grunnlaget for å dokumentere gevinst i etterkant.

Gevinstrealiseringsplanen skal avklare om og når det er praktisk mulig å hente ut planlagte gevinster og beskrive hvordan prosjekteier vil sikre at effektene faktisk realiseres. Høykom-rapport nr 502 peker på at en gevinstrealiseringsplan alltid bør inneholde en beskrivelse av:

• Hvilke gevinster virksomheten skal ta ut (konkret og detaljert)
• Hvilke konkrete beslutninger og tiltak som fortutsettes for at gevinstene skal tas ut, herunder hindringer og barrierer
• Når gevinstene skal tas ut (i prosjektfasen og/eller i etterkant). Her trenger man gode måleindikatorer.
• Arbeidet med gevinstrealiseringsplan skisseres under kapittelet «Styringsdokument og prosjektplan» i denne fasen.

En siste sjekk før gevinstoversikten er klar

Når man har kommet langt inn i arbeidet med konseptet og gevinstanalyser, er det viktig å skaffe seg overblikk og reflektere over om dere er på riktig vei. Fjellvettreglene i gevinstdrakt kan være lurt å ha med seg i «ryggsekken»

Prosjektbegrunnelse og prosjektforslag

Et godkjent prosjektforslag er en endelig bekreftelse på at innholdet/prosjektbegrunnelsen er godkjent og forankret i ledelsen, og at prosjektets planleggingsfase kan starte.

Det arbeidet dere nå har gjort med gevinstoversikt og gevinstkart skal tas med til neste kapittel og være en del av prosjektbegrunnelsen, som legges frem for behandling sammen med prosjektforslaget.