Prosjektleder/Lederen for dette utredningsarbeidet må ha opplevd myndighet til å lede arbeidet i konseptfasen og levere de nødvendige produktene innenfor de rammer og begrensninger som er definert av mandatet for konseptfasen. Ansvaret til lederen for utredningsarbeidet består i stor grad i å gjennomføre, koordinere og delegere oppgaver knyttet til utredning av ulike konsepter.  

Før dere fullfører arbeidet med konseptfasen og legger de første viktige brikkene for et hovedprosjekt, er det viktig å forberede seg på et mulig hovedprosjekt, gjennom å sette seg inn i viktige hovedelementer i et prosjekt - og mulige suksessfaktorer for at prosjektet skal bli vellykket. Dette er elementer som det også er viktig å fokusere på i et forprosjekt.

Definisjon på et prosjekt

Tradisjonelt har det vært brukt forskjellige definisjoner på hva et prosjekt er:

Eksempler:

• Et prosjekt er et engangsoppdrag for å nå et klart formulert mål innenfor en gitt tidsfrist og en gitt kostnadsramme.

• En organisasjonsform for mest mulig effektivt å gjennomføre en oftest flerfaglig arbeidsoppgave (engangsoppgave) for å nå et klart formulert mål innenfor en gitt tidsfrist og en gitt økonomisk ramme.

• Et prosjekt er en tidsavgrenset engangsoppgave med et bestemt mål, med egen organisasjon og tverrfaglig kompleksitet.

• Et prosjekt er en midlertidig innsats for å skape et unikt produkt eller tjeneste.

Når en jobber med tjenesteutvikling med digital støtte, fordrer det et sterkt fokus på organisasjonsutvikling. Derfor anbefaler vi følgende definisjon som førende for prosjektarbeid i kommuner innen dette feltet:

Prosjekt defineres som «en midlertidig organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes vegne.»

NB! I et prosjekt er det viktig å rigge en organisasjon som er klar til å ta motta løsningen fra prosjekt til drift. Prosjektet er ikke avsluttet før dette er sikret.

Basisorganisasjonen og prosjektleder

Figur 4 viser forholdet mellom basisorganisasjonen som den permanente organisasjonen og prosjektet som den temporære organisasjonen. Prosjekteieren er den som på vegne av basisorganisasjonen er ansvarlig for prosjektet. Prosjekteieren vedtar hva prosjektets oppdrag, som oftest kalt prosjektmandatet, skal omfatte, og hvilke ressurser prosjektet skal få. Prosjektlederen må på dette grunnlaget sørge for at basisorganisasjonen får de ønskede leveransene. I dette perspektivet blir forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen av vesentlig betydning, ikke minst fordelingen av oppgaver og ansvar mellom dem.

I prosjektveiviseren forklares prosjekteier slik:

Prosjekteier

Prosjekteieren er personen som blir utpekt som overordnet ansvarlig for at prosjektet når sine mål. Hvor et prosjekt skal forankres, og hvem som skal være prosjekteier, avhenger av innholdet i prosjektet, mål og innhold.

Prosjekteieren er prosjektets endelige beslutningstaker.

I et regionsamarbeid og i et større prosjekt kan man tenke seg at kan være riktig at flere personer sammen fungerer som prosjekteier.

Oppdragsgiver, basisorganisasjonen og prosjektleder

Nå kan de organisatoriske forholdene være mer kompliserte enn det forrige figur viser. Ofte er det slik at det er en tredjepart involvert som bestiller og mottar leveransene fra prosjektet. Figuren under viser denne situasjonen.

Her ser vi at det også vil være en ansvarlig for prosjektet hos tredjeparten. Vi kaller vedkommende for oppdragsgiver for å skille denne posisjonen fra prosjekteieren i basisorganisasjonen. Det skaper ytterligere behov for avklaring av samarbeidsrelasjoner og ansvarsforhold. Det overordnede innholdet og budsjett avtales mellom prosjekteier og oppdragsgiver gjennom et vedtak, mens prosjektlederen skal effektuere det som er bestemt.

I prosjektveiviseren forklares oppdragsgiver slik:

Virksomhetsledelsen

Virksomhetsledelsen er den overordnede ledelsen som finansierer og tildeler prosjektoppdraget.

Andersen, Söderlund og Vaagaasar viser at et prosjekt bruker tre strategier: balansering, reformulering og relasjonsbygging. Det balanserer mellom åpenhet og lukkethet – i visse perioder er det åpent for påvirkning og drøfting, mens det i andre perioder med henvisning til tidspress lukker seg for ekstern påvirkning, for dermed å kunne konsentrere seg om leveranseoppgaven. Prosjektet kan også omdefinere den utfordringen som prosjektet arbeider med, for å få et hensiktsmessig omfang og innhold på den oppgaven som skal løses. Dessuten bygger prosjektet relasjoner til sentrale aktører for å styrke sin kompetanse og for å få støtte til de løsningene det selv foretrekker.

Figur 6 illustrerer et nytt syn på prosjektsuksess. Her er man opptatt av at et prosjekt har både mål (leveranser til rett tid, innenfor budsjett og med ønsket kvalitet) og formål eller hensikt (leveransene blir brukt på en måte som fremmer basisorganisasjonens interesser). Prosjektsuksess består således av to deler: prosjektledelsessuksess (prosjektets mål nås) og prosjektproduktsuksess (som uttrykker at formålet realiseres i større eller mindre grad). Prosjektsuksess er altså summen av prosjektledelsessuksess og prosjektproduktsuksess.

Når oppnår prosjektet suksess?

Prosjektledelsessuksessen kan konstateres i det øyeblikket prosjektet er avsluttet:

• Ble prosjektet ferdig til den stipulerte ferdigdatoen?
• Holdt prosjektet seg innenfor budsjettrammen?
• Var kvaliteten som ønsket?

Prosjektproduktsuksessen er imidlertid noe man først kan avgjøre en viss tid etter at prosjektet er avsluttet (i noen prosjekter kan dette skje etter noen måneder eller opptil et par år, mens det i andre prosjekter til og med kan være slik at det først etter fem år kan avgjøres med sikkerhet i hvilken grad hensikten med prosjektet er realisert).

Et prosjekt kan være en suksess basert på det ene kriteriet, men ikke på det andre. Prosjektet kan være svært dyktig gjennomført og en suksess rent prosjektledelsesmessig, men så opplever man at leveransene ikke blir benyttet av de potensielle brukerne i den utstrekning man har tenkt, og prosjektet er følgelig mindre vellykket ut fra kriteriet om prosjektprodukt. Ofte skjer dette om prosjekteier og basisorganisasjon overlater mye ansvar for gevinster og organisasjonsutvikling til prosjektleder, noe som i stor grad er basisorganisasjonens ansvar - eller at prosjektleder ikke evner å fokusere nok på hvordan prosjektet legger til rette for en ønsket sitasjonen for basisorganisasjonen etter at prosjektets leveranser er gjennomført. I fase 6 «Foredle» i denne veilederen går vi mer inn på denne tematikken.

Tett samarbeid er løsningen

Når vi tenker prosjektsuksess på denne måten, trenger vi å jobbe annerledes i prosjektorganisasjonen. Det krever et tett og godt samarbeid mellom oppdragsgiver, prosjekteier og prosjektleder, slik at man kan holde blikket på to ting samtidig:

1. Den ønskede situasjonen for basisorganisasjonen
2. Resultatet prosjektet skal levere.

Kontroll kan da erstattes med et nært samarbeidsforhold mellom prosjekteier og prosjektleder. En inngående undersøkelse av tre framgangsrike norske prosjektbaserte virksomheter viste at de alle tre laget en egen prosjektkultur gjennom intern skolevirksomhet og en standard for hvordan prosjektarbeidet skulle gjøres. I tillegg kommer sosialiseringsaktiviteter som oppstartsmøte og jevnlige prosjektmøter. Det å korrigere tiltak underveis i et prosjekt, krever også god og tett kommunikasjon mellom prosjekteier og prosjektleder.

Å være en god prosjekteier

En hindring for en god styringsstruktur i dag er at prosjekteieren i mange virksomheter ikke er bevisst den rollen vedkommende bør ha. Om prosjekteier lar prosjektet leve sitt eget liv, og kun følger opp prosjektleder og resultater ved avtalte rapporteringstidspunkt, overlater man for mye ansvar på prosjektleder. Et vellykket prosjekt krever en aktiv prosjekteier og en basisorganisasjon, som er endringsvillig og ansvarlig for å nå prosjektets mål.

Å lykkes med et prosjekt som prosjekteier handler om å

• implementere en prosjektstandard som følges

• ha en klar beskrivelse av prosjekteierrollen

• gjennomføre sosialiseringsaktiviteter ved starten av prosjektet og gjennom hele prosjektet hvor prosjekteieren deltar 

• tilføre personen/e som innehar rollen som prosjekteier kunnskap om prosjektarbeid. Det er en fordel om prosjekteier (eller én av prosjekteierne hvis flere eier rollen sammen) har erfaring fra prosjektarbeid.

• sørge for at virksomheten har en styringsstruktur som innebærer tett samarbeid mellom prosjekteieren og prosjektlederen.

Prosjektleders arbeidsgiver:

Vi anbefaler at dere avklarer hva som ligger i en arbeidsgiverrolle overfor prosjektleder. For at prosjektleder skal oppleve å bli fulgt opp av arbeidsgiver underveis i prosjektet er det viktig å tenke over hvordan dere skal sørge for at prosjektleder opplever god oppfølging. De gode samtalene, både formelle og uformelle er viktig.

Sjekkliste for prosjekteier - eksempel:

Punktene under ble brukt av et forskningsprosjekt for å avklare rollene mellom prosjekteier og prosjektleder. Ved besvarelsen av spørsmålene ble de bedt om å tenke på et konkret prosjekt. For å sikre at de hadde et bestemt prosjekt i tankene, ble de bedt om å identifisere prosjekteieren med tittel.

Resultatet viste at en del prosjekteiere hadde dårlig evne til å motivere, kommunisere og utfordre prosjektlederen intellektuelt.

Denne sjekklista kan brukes for å vurdere om prosjekteier og prosjektleder har et nært samarbeidsforhold, slik vi anbefaler.

Aksjonslæring for å fremme prosjektproduktsuksess:

Et aksjonslærende miljø har følgende kjennetegn:

• Involvering av medarbeidere for å utvikle organisasjonen og prøve ut nye tiltak
• Aktørene samarbeider om problemløsning og beslutningsprosess
• Aktørene skaper et kritisk forum
• Aktører reflekterer og arbeider med egenutvikling
• Refleksjon og handling er bundet sammen
• Aktørene samler selv data om sine erfaringer
• Oppfølging og vurdering skjer i autonome arbeidsgrupper/team
• Det foregår en progresjon i læringsprosessen
• Arbeidsgruppene/teamene sprer sine erfaringer til andre

En av de største utfordringene en prosjektleder har i løpet av et prosjekts levetid er oversikt over det som foregår i linjeorganisasjonen. Linjeorganisasjonen er den basisorganisasjonen prosjektet utgår fra, og som overtar prosjektets produkter/leveranser når prosjektet er avsluttet.

Linjeorganisasjonen er ansvarlig for å gjennomføre tiltak som er nedskrevet i gevinstrealiseringsplanen og godkjent av oppdragsgiver. Det må derfor være god dialog mellom prosjektet og ansvarlige i linjeorganisasjonen i prosjektperioden.

Typiske aktiviteter for linjeorganisasjonen etter at prosjektet er avsluttet, er å lære opp ansatte i bruk av nye verktøy, etablere og følge opp endrede arbeidsprosesser og bidra til løpende forbedring basert på erfaringer med praktisk bruk av nye systemer. 

En måte å få linjeorganisasjonen til å ta mer ansvar for gevinstrealiseringen er å jobbe med aksjonslæring. Denne måten å arbeide på kan læres og utføres av linjeorganisasjonen, som basis for arbeid med prosjekt og gevinster.

Aksjonslæring kan beskrives som en læreprosess hvor kolleger i en organisasjon iakttar og reflekterer over sine egne erfaringer på en systematisk måte og prøver ut nye tiltak. Ideen er at man arbeider med kontinuerlige selvutviklings- og refleksjonsprosesser sammen med andre. «Aksjonslæring er en kontinuerlig lærings- og refleksjonsprosess støttet av kollegaer der intensjonen er å få gjort noe (…) med sikte på å forandre situasjonen til noe bedre»

Professor R.W Revans identifiserer aksjonslæringens hovedmål slik:

• å gjøre nyttige fremskritt når det gjelder å håndtere et eller annet problem (eller mulighet) i en organisasjon
• å gi deltakerne tilstrekkelig spillerom til å lære ved hjelp av observasjoner, refleksjoner og utprøvinger både på egen hånd og i samarbeid med andre.
• å oppmuntre medarbeidere i en organisasjon til å begynne med ny giv

Som punktene over illustrerer, er aksjonslæring et redskap for innsamling og analyse av informasjon for å endre eller forbedre praksis i organisasjonen. Gjennom aksjonslæring kan medarbeidere utvikle en større forståelse for kompleksiteten i de dynamiske samspillsprosessene på arbeidsplassen. I et prosjekt med stort fokus på tjenesteutvikling, kan aksjonslæring som verktøy bidra til større grad av gevinstrealisering etter at prosjektet er avsluttet. Aksjonslæring kan også foregå i et samarbeid på tvers av kommunegrenser.

Anbefaling

Vi anbefaler at dere vurderer å bruke aksjonslæring eller lignende refleksjonsmetoder underveis i et prosjekt, for å få et større fokus på linjeorganisasjonens ansvar for gevinstrealisering. I linjeorganisasjonen må man vite:

• Hvem som har ansvar for hva...
• Hvem som har myndighet til å...
• Hvilke mål som skal oppnås
• Hvordan informasjonsutvekslingen skjer

Prosjektleder, prosjekteier og linjeorganisasjonen bør sammen bli enige om hvordan aksjonslæringen skal følges opp i forhold til informasjonsutveksling.

En dyktig prosjektleder - viktige kriterier

Uavhengig av om dere har et forprosjekt med egen prosjektleder, eller om dere skal ansette prosjektleder ved et hovedprosjekt er det noen grunnleggende egenskaper, som er viktig å se etter hos den som får oppgaven.

5 områder som en prosjektleder bør ha kompetanse på er:

Endringskompetanse: Evne til å overvinne motstand i seg selv og andre. Vilje og evne til å flytte seg mentalt, fysisk og rollemessig. Setter seg selv i nye situasjoner for å lære. Takler uforutsette hendelser og vokser med utfordringene.

Handlingskompetanse: Tar initiativ, er produktiv, løsningsorientert. Handler i krevende situasjoner. Setter tanker og ideer ut i livet ved å skape synlige og gode resultater.

Fagkompetanse: Er tilstrekkelig faglig kompetent og viser strategiske/analytiske evner. Kommer opp med gode ideer og utvikler andres ideer. Viser evne til å vurdere eget og andres arbeid konstruktivt.

Meningskompetanse: Er motivert og nysgjerrig, søker å forstå sammenhengene og danne seg meninger. Viser selvinnsikt og evne til å reflektere. Viser risikovillighet og orienterer seg etter oppgaver og muligheter som oppleves meningsfulle.

Relasjonskompetanse: Kommuniserer klart og tydelig og samarbeider godt. Inspirerer andre og bygger og bruker nettverk. Kan lede.

Underveis i et prosjekt må prosjektleder:

• se muligheter og ta beslutninger
• skape kommunikasjon og samarbeid
• forstå andre
• motivere og skape entusiasme om et felles mål
• beherske administrative metoder og styringsverktøy, IT-verktøy
• ha tilstrekkelig fagkunnskap på det aktuelle området

En prosjektleder er avhengig av lav risiko på en del grunnleggende områder for å kunne lede prosjektet trygt i havn, med gode resultater og måloppnåelse. Gode prosjektlederegenskaper koblet opp mot et prosjekt som har gode forutsetninger for å lykkes gir ofte gode resultater.

Kritiske, eksterne risikofaktorer som kan hindre prosjektleder i å nå målene i prosjektet:

• Endrede oppfatninger hos prosjekteier, toppledelse, kunder eller andre
• Endrede lover og regler fra myndighetene
• Beslutningstakerne som endrer atferd
• Prosjektplaner og -organisering som ikke er realistiske
• Ressurstilgangen er ikke sikret godt nok

Oppgaver for prosjektleder

Prosjektleder og kompassmodellen - selvevaluering

Prosjektledelse krever stor grad av selvdisiplin og evne til å jobbe selvstendig. Det er derfor viktig for den som har denne rollen å evaluere sin egen innsats og vurdere om man er på riktig vei.

Man kan evaluere seg selv ved bruk av modellen «Prosjektleders kompass».  Verktøyet brukes underveis i et prosjekt, og i større prosjekter kan verktøyet gjerne brukes flere ganger underveis, for å spore utvikling. Dette vil hjelpe prosjektleder med å evaluere seg selv og prosjektet.

Verktøyet tar for seg de viktigste områdene prosjektleder har ansvar for, gir svar på hva som bør prioriteres i ulike faser og fungerer dermed som et kompass i prosjektlandskapet. Dette gir en god oversikt og pekepinn på hva som kan opprettholdes, og hva som bør prioriteres høyere for å heve prosjektet. Her finner du et verktøy for å gjennomføre evalueringen.

Oppover – forholdet til prosjekteier

Utover – forholdet til brukerne av prosjektets resultater

Nedover – forholdet til prosjektteamet/arbeidsgruppe

Innover – forholdet til seg selv og egen innsats

Fremover – planlegging av prosjektet

Bakover – oppfølging av prosjektet

Styringen av et prosjekt

Prosjekt er forskjellige. Noen er mer statiske med tydelige og konkrete leveranser, andre er mer åpne der innovasjon og organisasjonsutvikling er parallelle produkter basert på et brukerbehov, slik denne veilederen tar utgangspunkt i.

I et mer åpent prosjekt er risikoen høyere, og man trenger ofte korrigeringer underveis for å justere kursen. Dette krever en prosjektleder med «muldvarpens egenskaper». Man graver og tester ut, og finner nye veier, uansett hvor uoversiktlig og fremmed jorden er.

En prosjektorganisasjon trenger å vurdere behov for taktomslag underveis i et prosjekt. Det gjelder også i et forprosjekt. Tar forprosjektet veldig lang tid, er det en fare for at man beveger seg over i et hovedprosjekt, som skisserer teknologiske produkter, som står i fare for å være utdaterte når de skal implementeres. Vi anbefaler at prosjektleder har en arbeidsgruppe eller prosjektteam med relevant kompetanse å samarbeide med underveis i forprosjektet, slik at man sammen kan vurdere om det er behov for et taktomslag.

God prosjektstyring i et prosjekt krever følgende:

1. Sørge for at målformuleringen tydelig beskriver hva prosjektet skal resultere i. Målformuleringen må besluttes og være omforent. Dette gjøres gjennom en prosjektplan. I mindre forprosjekt kan man vurdere om en forprosjektbeskrivelse vil være god nok styringsdokumentasjon.
2. Planlegging vil si å bryte ned i delmål og oppgaver, og å samordne aktiviteter og ressurser over tid, slik at de oppsatte målene kan nås med minst mulig ressursbruk og at de riktige personene innehar avklarte og viktige roller. Dette krever god dialog med alle involverte i prosjektet.
3. Oppfølging er å periodevis registrere (måle) hva som er skjedd i prosjektet og omgivelsene, sammenholde med plan og forutsetninger, og om nødvendig velge korrigerende tiltak. Dette gjennomføres i stor grad sammen med prosjekteier og oppdragsgiver.

Styringssløyfen viser at målformulering, planlegging og oppfølging er funksjoner som utgjør et sammenhengende hele, der en funksjon ikke har noen hensikt uten at den er knyttet til de andre.

Å korrigere underveis

Modellen under viser viktige stopp-punkt i en idé- og konseptfase/forprosjekt og påpeker hvor viktig det er å kvalitetssikre målene for prosjektet.

Målformuleringsprosessen er ikke noe man gjennomfører en gang for alle. Det karakteristiske for prosjekter er at de er omgitt av usikkerhet og forandring. Poenget må være å komme fram til et prosjektresultat som anses relevant og nyttig i den situasjon som råder ved prosjektslutt. Derfor må også målformuleringen som regel skje som en trinnvis prosess slik som figuren viser. Målene blir mer presise etter hvert som informasjonsgrunnlaget gir grunnlag for det. Det betyr ikke at målene skal være låste i gjennomføringsfasen av prosjektet, det kan være behov for å revidere målene også da.

I et forprosjekt er ikke alltid representanter fra ekstern leverandør involvert. Et prosjektstyre i et forprosjekt kan derfor bestå av f.eks. representant fra intern IKT-leverandør, som vil sikre det «teknologiske leveranseperspektivet». I et forprosjekt er det viktig å ha med brukerperspektivet. Om dere ønsker å sikre dette gjennom annen type involvering av interessenter, eller ved at representant for de som er mottakere av de skisserte prosjektproduktene sitter i prosjektstyret, må dette vurderes av prosjekteier. Man kan også velge å organisere enkle forprosjekt på en slik måte at prosjektleders arbeidsgruppe/prosjektteam tar ansvar for leverandør- og brukerperspektivet.

Prosjektleders arbeid i konseptfasen/forprosjektet

Formål med en konseptfase: Sikre at arbeidet med å identifisere mulige konsepter fanger opp alle former for endringsbehov knyttet til den idéen, det problemet eller det behovet som ble lagt til grunn for å starte konseptfasen.

Den totale løsningen som skal til for å skape den endringen som virksomheten ønsker vil ofte berøre flere ulike områder. Det er helheten og samspillet mellom disse ulike delene som sammen vil skape de endringene og gevinstene som virksomheten (eller et sett av virksomheter) ønsker å få ut av et prosjekt.

Å finne det gode hovedprosjektet

Konseptfasen dreier seg i stor grad om å finne gode prosjekter som vil skape fornying, forbedring og forenkling. Derfor bør denne fasen preges av innovasjon og innovativ tenkning og prinsipper. Dette innebærer også å vurdere om det er aktuelt å bruke markedet til å løse deler av virksomhetens behov. I så fall må du ta hensyn til anskaffelsesrelaterte problemstillinger allerede i konsept/forprosjektfasen.

Det beste konseptet er det som gir størst gevinst i forhold til prosjektets kostnader og gjennomførbarhet. En sentral del av konseptfasen er å danne seg et realistisk bilde av gevinstene prosjektet skal bidra til.

OBS! Informasjonssikkerhet og personvern

Et digitaliseringsprosjekt må ha et bevisst forhold til informasjonssikkerhet og personvern fra oppstart. Dersom tiltak må legges på til slutt resulterer dette ofte i økte kostnader og forsinkelser i prosjektet, og løsningene kan ofte bli dårligere kvalitetsmessig.

I konseptfasen må man vurdere overordnede behov for informasjonssikkerhet og personvern. Det vil si behov for å sikre konfidensialitet, integritet og tilgjengelighet og vurdere om arbeidsområdet kan være omfattet av regelverk eller avtaler som stiller spesielle krav til sikkerhetstiltak.

Anbefaling

Verktøy: Vi anbefaler at forprosjektleder forholder seg til Konseptfasen i Difis prosjektveiviser, som styringsverktøy frem til vedtatt prosjektplan og innovativ anskaffelse.

Fasene i prosjektveiviseren:

I Kommunett vil du finne verktøy i arbeidet med å finne det beste konseptet og planlegge hovedprosjektet i de neste kapitlene. Dette innbefatter arbeid med prioriteringsmodell, arbeidsprosessanalyse og tjenestedesign. Vi går også gjennom ressursbehov (herunder ansettelse av riktig kompetanse for hovedprosjektet), organisasjonsstruktur (herunder rolleavklaringer for hovedprosjektet) og gevinstarbeid som forberedelse/planlegging av et hovedprosjekt.

Sluttleveransen i denne fasen vil være

1. et prosjektforslag, basert på anbefalt og godkjent konsept/prosjektbegrunnelse
2. styringsdokumenter/prosjektplan - og en innovativ anskaffelse.

Konseptfasen og dokumentasjon

Planleggingsfasen og dokumentasjon