Dere skal nå sy sammen bakgrunnsmaterialet fra utredningsarbeidet dere har gjennomført i en 1) prosjektbegrunnelse og et 2) prosjektforslag. Dess mer dere har fått på plass av dokumentasjon i konsept/forprosjektfasen, dess mer av innholdet i prosjektforslaget ligger allerede klart til innlegging. 

Alt i alt handler det nå om å gjøre prosjektet “matnyttig” nok. Det foreslåtte prosjektet må oppleves som relevant og attraktivt for at det skal bli prioritert i konkurranse med andre, presserende gjøremål.

1) Prosjektbegrunnelsen utarbeides i konseptfasen som en første versjon knyttet opp mot prosjektforslaget. Prosjektbegrunnelsen gjøres for et tiltak som involverer kostnader, gevinster, usikkerhet og tid. Prosjektbegrunnelsen skal vurderes kontinuerlig over prosjektets levetid, for å sikre at den er gyldig.

Hvorfor ha en prosjektbegrunnelse?

Formålet med prosjektbegrunnelsen er å skape en omforent forståelse av prosjektets berettigelse og forventning til prosjektets betydning for virksomheten. Dette som en del av beslutningsunderlaget for om prosjektet skal gjennomføres eller ikke. Prosjektbegrunnelsen inngår derfor i prosjektforslaget.

2) Prosjektforslaget opprettes også i konseptfasen og bygger videre på prosjektmandatet og inneholder blant annet prosjektbegrunnelsen. I planleggingsfasen for hovedprosjektet utvides og forfines innholdet i prosjektforslaget i styringsdokumentet (se eget kapittel for styringsdokument og prosjektplan), deretter vedlikeholdes ikke prosjektforslaget lenger.

Prosjektforslaget legges frem til vedtak og evt. beslutning på gjennomføring av prosjekt.

Hvem har ansvaret?

Ansvaret for prosjektbegrunnelsen og prosjektforslaget ligger hos prosjekteier. Som oftest er det leder av utredningsarbeidet i konseptfasen/forprosjektet, eventuelt påtroppende prosjektleder, som utarbeider dokumentene, fortrinnsvis i samarbeid med prosjekteier. Dokumentene bør forankres i de delene av linjeorganisasjonen som blir berørt av prosjektet som foreslås.

Prosjektbegrunnelsen mottas av virksomhetsledelsen/oppdragsgiver/prosjektstyret som en del av styringsdokumentasjonen. Prosjektforslaget skal vedtas.

Innhold i prosjektbegrunnelsen

Dette kapittelet forholder seg til og utdyper Prosjektveiviserens mal (nedlastes ved å trykke på lenka)

{ 1. OPPSUMMERING }

Beskriv kort de vesentligste punktene i dokumentet, for eksempel prosjektets formål og de viktigste gevinstene sett i forhold til antatte kostnader.

{ 2. BAKGRUNN FOR PROSJEKTET }

Bruk «Mandat for konseptfasen» fra fase 1 i veilederen, og oppdater og kompletter dette.

• Hvilke behov eller uløste problemer er det dette prosjektet skal løse? 
  Se til digitaliseringsstrategi, handlingsplan, behov/idé og valg av konsept.

• Hvilke brukergrupper/interessenter har vært involvert i å klarlegge disse behovene? 
  Se til evt. forankringsveileder og involvering av interessenter i digitaliseringsstrategi, idéutvikling og utredning av konsept.

• Referanse til aktuelt punkt i tildelingsbrev, tilsvarende oppdragsbestilling eller annen bakgrunn for prosjektet? 
  Er prosjektet internt initiert, eller har behovet oppstått på bakgrunn av samarbeid eksternt? Endringer i lovverk, medieoppslag, skjønnsmidler, FOU-prosjekt, OU-midler. 

• Tidligere arbeid som har betydning for prosjektets gjennomføring (Stortingsmeldinger, handlingsplan?)
  Lovverk, felleskomponenter, samfunnsplan, digitaliseringsstrategi, handlingsplan, resultater på nullpunkt-målinger.

{ 3. PROSJEKTETS HENSIKT }

Nåværende situasjon
Beskriv nåværende situasjon og hvilke utfordringer og tilhørende arbeidsprosesser som prosjektet er rettet mot. Se til arbeidet med brukerreise og arbeidsprosessanalyser (brunpapirsesjon).

Ønsket fremtidig situasjon
Beskriv hvilket endringsbehov som begrunner iverksettelsen av prosjektet, og hvilke brukergrupper/interessenter som har vært involvert i å klarlegge disse behovene. Se til arbeidet med konsept, hvitpapirsesjon og involvering av – og møter med interessenter.

Situasjonen hvis ikke prosjektet gjennomføres
Dvs. «nullalternativet» Se eksempler lenger ned i kapittelet.

Hvilken virkning skal prosjektet ha på organisasjonen?
Beskriv hvordan prosjekts produkter/leveranser vil skape større effektivitet, høyere kvalitet, eller andre former for organisasjonsmessige forbedringer.
Se til arbeidet med foreslått brukerreise og arbeidsprosess kontra «nullalternativet» (Dagens brukerreise og arbeidsprosess). Bruk gevinstoversikten og gevinstkartet.

Hva er de viktigste behovene som prosjektet må rettes mot?
Hva er de viktigste behovene som prosjektet må ta fatt i for å skape de ønskede endringene? Beskriv de ulike interessentenes behov. Se til arbeidet med prioriteringsmodell, involvering av interessenter, arbeidet med brukerreise og valg av konsept.

Strategisk forankring
Beskriv prosjektets sammenheng med virksomhetens mål og strategier, digitaliseringsstrategi, handlingsplan, evt. tildelingsbrev og stortingsmeldinger, og hvordan prosjektet vil støtte opp om disse.

{ 4.MULIGE ULEMPER }

Hva er de positive og negative virkningene?

Beskriv effekter eller konsekvenser av prosjektets gjennomføring eller resultater som vil kunne slå negativt ut for en eller flere interessenter. Det kan for eksempel være redusert barnehagetilbud, økt risiko for ulykker, tap av naturområder eller økt tidsbruk ved innrapportering til offentlige myndigheter. Kostnadsvirkninger kan også være budsjettmessige virkninger som følger av tiltaket. Eksempler på typiske kostnadsvirkninger er investerings- og driftskostnader ved et investeringstiltak eller tilsyns eller håndhevingskostnader ved regelverk.

{ 5. NYTTE/KOST-VURDERINGER }

Nytte/kostvurdering begrunner hvorfor prosjektet skal gjennomføres, og skisserer kostnads- og gevinstside.  

Her sammenlignes de samlede forventede gevinstene opp mot prosjektkostnadene og løpende drifts- og vedlikeholdskostnader. Se til arbeidet med gevinstvurdering i kapittelet «Gevinstarbeid». Sørg for at tall i tabeller er i samsvar med gevinster og kostnader som skal beskrives i prosjektforslaget, eventuelt arbeidet med styringsdokumentet/gevinstrealiseringsplanen for hovedprosjektet (se kapittel om styringsdokument/prosjektplan).

{ 5.1. PROSJEKTETS SAMLEDE LØNNSOMHET }

Oppsummer prosjektets samlede nytte (gevinster) og kostnader over en 10 års periode fra prosjektstart. Bruk nåverdier. 

«Mest sannsynlig verdi» vil si det estimatet dere tror mest på. Angi også usikkerheten i estimatene. Fastsett utfra dette usikkerhetsjusterte verdier, det vil si de verdiene som gir et akseptabelt usikkerhetsnivå, gjerne ved å beregne en vektet middelverdi.

Kilde: Prosjektveiviseren

{ 5.2 SENTRALE FORUTSETNINGER FOR VURDERINGENE }

Angi de viktigste forutsetningene dere har lagt til grunn for informasjonen i tabellene i prosjektbegrunnelsen, punkt 5.1. Henvis gjerne til separate og mer detaljerte kostnads- og gevinstberegninger og usikkerhetsanalyser.

{ 6.INVESTERINGSANALYSE }

Her belyses verdien av et prosjekt som en investering. Sammenlign de samlede forventede gevinstene og ulempene opp mot prosjektkostnadene og løpende drifts- og vedlikeholdskostnader sett i et 10 års perspektiv. Bruk netto nåverdier. Bruk gjerne teknikker som kontantstrømoppstilling, ROI (return on investment), internrente, tilbakebetalingsperiode. NB! Videreutvikling av teknisk løsning bør tas høyde for.  Vedlikehold er oppgraderinger/små justeringer.

Ta utgangspunkt i de usikkerhetsjusterte tallene fra punkt 5.1

{ 7. FINANSIERING }

Angi om det er øremerket midler til prosjektet i tildelingsbrev eller i andre dokumenter.

Litt om egenfinansiering

Med egenfinansiering menes det du kan klare å finansiere på kort og mellomlang sikt innenfor egne rammer. Det skjer i hovedsak på tre måter.

1) Disponering innenfor årets bevilgning
Ved å prioritere IKT-prosjekter foran andre investeringer og ved innsparing på drift, kan du sikre finansieringen for årets investeringer. Dette krever streng budsjettdisiplin og god styring i virksomheten.

2) Overføring fra foregående år
Det er adgang til å overføre inntil 5% av årets driftsbevilgning (post 01) til neste år. Denne overføringen står virksomheten fritt til å øremerke til IKT-prosjekter.

I tillegg kan du overføre eventuelle bevilgninger på poster merket «kan overføres» i Prop. 1. S. For ubrukte bevilgninger kan du se §5 i Bevilgningsreglementet.

3) Budsjettoverskridelse mot innsparing senere år
Digitaliseringsrundskrivet beskriver adgangen til å overskride årets driftsbevilgninger med inntil 5 % til investeringsformål. Dette forutsetter tilsvarende innsparing på driftsbudsjettet de 5 følgende budsjettår, jf. Bevilgningsreglementet, pkt 2.6.

Fond 

Ubundne fond kan benyttes etter vedtak om dette. Ubundne fond i driftsregnskapet (disposisjonsfond) er fond som er bygget opp gjennom kommunenes frie inntekter eller andre inntekter hvor det i medhold av lov, tilsagn eller avtale ikke er satt bindinger til bruken. Avsetning til denne type fond kan typisk skje ved at en virksomhet ikke har anvendt alle budsjettmidlene eller har hatt større driftsinntekter enn budsjettert og ønsker å holde av disse til en senere periode. Denne sparingen må skje gjennom avsetning til ubundne fond, eller disposisjonsfond. Kommunestyret kan fritt disponere disse fondene, både til drift og investeringer.

Hva skjer hvis ikke gjennomfører prosjektet?

Det er viktig å synliggjøre hva som skjer dersom ikke prosjektet gjennomføres. Her kan dere ta utgangspunkt i nullpunkt-alternativet, men også lovverk, forventinger hos brukerne, interne behov og ønsker.

Innhold i prosjektforslaget  

Dette kapittelet forholder seg til og utdyper Prosjektveiviserens mal (nedlasting starter ved å trykke på lenke).

Bakgrunn

• Prosjektbegrunnelsen er et separat dokument fordi denne begrunnelsen skal «leve videre» og oppdateres i det videre arbeidet i hovedprosjektet.
• Prosjektforslaget inneholder blant annet prosjektbegrunnelsen og oppdateres ikke etter konseptfasens slutt fordi det i de videre fasene erstattes av styringsdokumentet.

Prosjektforslaget er det dokumentet som beskriver de innledende forventningene til prosjektet fra virksomhetens side, og hva slags prosjekt som vil kunne oppfylle disse forventningene. Dokumentet er grunnlaget for å beslutte om det skal benyttes ressurser til et hovedprosjekt. 

Prosjektforslaget mottas av prosjekteier (styringsgruppen) som fremlegger dette for beslutning hos virksomhetsledelsen (oppdragsgiver). Dette er den endelige bekreftelsen på at innholdet er godkjent og er forankret i ledelsen.

Gode tips i utarbeidelsen av Prosjektforslaget

Det er viktig at Prosjektforslaget er kortfattet og presist - og gjenspeiler Prosjektmandatet. Det er viktig med klare og etterprøvbare mål både for å kunne evaluere tiltak i etterkant og for å utlede relevante tiltak. Prosjektmålene må være spesifikke, målbare, akseptable, realistiske og tidsbestemte (SMART).

Andre kjøreregler i forhold til mål:

• Relevante i forhold til virksomhetens overordnede formål
• Konsistente over tid og under skiftende omstendigheter 
• Medfører ikke «uheldige vridninger”
• Utformet slik at det klart fremgår hvem som er ansvarlig 
• Kan sammenlignes 
• Etterprøvbare

Endring av rutiner og endringsledelse

Digitalisering, endring og implementering av nye rutiner /arbeidsflyt tar tid og krever tydelig endringsledelse. Her er det viktig at dere er tydelige på hvilke «gamle» rutiner og (skygge-)systemer som ikke skal brukes lenger. Disse benyttes som vedlegg for å underbygge enkelte av elementene i prosjektforslaget.

Innhold i prosjektforslaget punkt for punkt

1. Bakgrunn og begrunnelse for prosjektet. Dette finner dere i prosjektbegrunnelsen.

2. Konseptvalgets vurderinger

• Alternative, forkastede konsepter: Beskriv kort de alternative konseptene som har blitt vurdert, men ikke anbefales. Angi hovedårsakene til at disse ikke ble vurdert som det beste. For eksempel kost/nytte, gevinstpotensial, prinsipielle spørsmål, usikkerhet, etc. Se tilbake på utredning av alternative konsepter.
• Anbefalt konsept

 Hvilken prosjekt-tilnærming ligger til grunn for konseptet?

• Hvilke endringsbehov vil prosjektet ivareta? 
• Hvilke arbeidsprosesser vil bli berørt av prosjektet?
• Hvor varige blir virkningene og hvem blir berørt?
• Spesielle utfordringer som fortsatt vil være uløst?

Se tilbake på utredningsarbeidet som ble gjort i forhold til valgt konsept

• Begrunnelse for konseptvalget: Angi vurderingene som gjorde at det valgte konseptet ble foretrukket.
• Forskningspotensiale: Beskriv hvilken ny kunnskap som kommer ut av prosjektet. Hvordan vurderes potensialet for å utvikle initiativet til for eksempel Norges Forskningsråd/Innovasjon Norge/EU

De videre beskrivelsene i dette dokumentet er rettet mot dette valgte konseptet.

3. Prosjektets hovedprodukter

Beskriv kort hvilke hovedelementer som skal leveres av prosjektet. Produktene kan for eksempel være organisatoriske (beskrivelse av endret arbeidsprosess, ny organisasjonsstruktur) eller tekniske (nytt elektronisk saksbehandlingssystem, e-lærings-plattform). Her ser dere tilbake på arbeidet med konsept, brukerreise, arbeidsprosessanalyse (fremtidig løsning) og tjenestedesign.

4. Interessenter

• Hvem vil kunne påvirke prosjektet, og på hvilken måte?
• Hvem vil kunne bli påvirket av prosjektet eller prosjektets resultater, og på hvilken måte?

5. Rammebetingelser

Føringer for prosjektet: 

• Relevante IT-politiske føringer og hvordan disse skal ivaretas. 
• Føringer fra egen virksomhet, for eksempel kostnadsramme, gjennomføringstid, etc.
• Prosjektets avgrensinger: Beskriv kort prosjektets avgrensninger (hva skal prosjektet ikke ha ansvar for eller levere?)
• Rettslige reguleringer: Beskriv eventuelle rettslige reguleringer gjennom lover og forskrifter som kan ha konsekvenser for prosjektet, og som må avklares og ivaretas gjennom prosjektets planlegging, for eksempel: Generelle juridiske rammer; personopplysningsloven, offentlighetsloven, forvaltningsloven, arkivloven, arbeidsmiljøloven, etc.
• Spesifikke reguleringer som vil påvirke prosjektet, som for eksempel regelverket for offentlige anskaffelser og diverse rettslige reguleringer gjennom særlover og forskrifter. 
• Prinsipielle spørsmål: Har dere avdekket noe som innebærer absolutte begrensninger i det konseptet som dere foreslår, beskriver dere dette her.

6. Prosjektets forventede gevinster

Sett opp en oversikt over de forventede gevinstene. Husk samsvar med nytte/kost-vurderingen og investeringsanalysen i prosjektbegrunnelsen. Se til arbeidet dere har gjort med gevinstoversikt og gevinstkart. Ha fokus på mellomliggende gevinster, pågående gevinster og sluttgevinster.

7. Overordnet organisering: 

Hva er forutsetningene for en vellykket gjennomføring?

Angi hvem som er prosjekteier/organisatorisk forankring for prosjektet, og hvilke forutsetninger prosjekteier velges ut fra. Angi forventet størrelse, organisering og sammensetning av prosjektgruppen. Beskriv de viktigste rollene med tilhørende ansvar.

NB! Se neste kapittel (Organisasjonsstruktur) i denne veilederen der vi kommer med eksempler på organisering av roller i et hovedprosjekt

8. Prosjektets avhengigheter og forutsetninger

• Avhengigheter: Beskriv kort interne og eksterne avhengigheter prosjektet har (for eksempel til andre prosjekter, interne og eksterne leveranser, tilgang til data, innkjøp, felleskomponenter mv. Dette er kjente avhengigheter (ikke usikkerheter) som prosjektet må ivareta/bygge inn ifm den videre planleggingen av prosjektet
• Forutsetninger for en vellykket gjennomføring: Beskriv kort hvilke forutsetninger som vil bli viktige for at prosjektet skal lykkes. Dette kan blant annet være forhold knyttet til prosjektgjennomføringen, som for eksempel
  • styring, organisering og ansvarsforhold 
  • tilgang til ressurser/kompetanse
  • informasjonsflyt
  • tekniske løsninger

9. Skisse til overordnet prosjektplan

Merk at dette er 

• bare en første skisse til en prosjektplan, som skal videreutvikles og forfines i planleggingsfasen
• en overordnet skisse av hva som skal leveres i hver fase/delfase 
• ikke en aktivitetsplan for arbeidet som skal gjøres i hver fase. 

9.1 Faser og hovedleveranser: Ta utgangspunkt i punkt 3: Prosjektets hovedprodukter.

9.2 Prosjektets kostnader: Anslå prosjektets kostnader, fordelt på prosjektets planleggingsfase og gjennomføringsfaser iht tabellen ovenfor, samt avslutningsfasen.

9.3 Strategi for gjennomføring: Beskriv hovedtrekkene i hvordan prosjektet er tenkt gjennomført, for eksempel i form av

• Konkurransestrategi: Hvilke anskaffelser det antagelig vil være behov for i prosjektet og hvordan disse anskaffelsene er tenkt gjennomført (se kapittelet om anskaffelsesstrategi i denne veilederen).
• Utviklingsstrategi og valg av metode: Hvilken utviklingsmetodikk skal benyttes; Innovasjon? Smidig? Fossefall? (se kapittel om anskaffelsesstrategi i denne veilederen).
• Strategi for endringsledelse: Hvordan skal organisasjonsutviklingen knyttet til prosjektet styres?
• Strategi for overføring til linjen: Hvordan skal prosjektets resultater innføres, mottas og tas i bruk i linjen?

9.4 Vurdering av prosjektets usikkerheter: Hva er forutsetningene for en vellykket gjennomføring?

• Beskriv prosjektets viktigste trusler og muligheter. Dette er mulige hendelser som ikke er tatt høyde for allerede, og som kanskje kan inntreffe eller kanskje ikke vil inntreffe. Usikkerhetsvurderingene vil endre seg fortløpende gjennom prosjektet. Prosjektleder for hovedprosjektet vil være ansvarlig for videre kontinuerlig identifikasjon og rapportering av usikkerhet.

a) Trusler

b) Muligheter

NB! Husk relevante vedlegg, som for eksempel prosjektbegrunnelse 

Å jobbe med innovasjon og sikkerhet

Uavhengig av risikobildet i en organisasjon burde arbeidet med tilrettelegging av sikkerhetskultur være i fokus. En god sikkerhetskultur kan bidra til forebygging av alle typer uønskede hendelser.

I et innovativt digitaliseringsprosjekt er etterlevelsen av sikkerhetsregler og prosedyrer særdeles viktig, og ressurser til dette arbeidet og måter og jobbe med området på bør synliggjøres i planer, prosjektforslag og strategidokument.

Hudsons kulturelle stige

Vedtak på gjennomføring av prosjekt

Før innstilling til vedtak hos oppdragsgiver/virksomhetsledelse må dere sørge for at dere har kontroll på følgende

• God forankring av innholdet hos de som sitter med vedtaksmyndighet før vedtak skal fattes. Interessenter involveres på en god måte i prosessen som pågår.
• Saksbehandlingen skal følge (gode) interne rutiner og gjennomføres i henhold til forvaltningsloven, eventuelt særlovgivningen, samt være tilpasset de bestemmelser som gjelder for det enkelte fagområdet. Det er viktig at forslaget er tilgjengelig i god tid før vedtak skal fattes.
• Det må være tydelig hva vedtaket skal synliggjøre i forhold til mandat for hovedprosjektet. Dette gjelder eierskap, økonomi, ressurser, rapportering, organisering i forhold til linjen, delegering av ansvar, prosjektorganisasjon og ansettelse av prosjektleder.

Eierstyring

Eierstyring handler om å gjøre oppdragsgiver/virksomhetsledelsen/politikerne i stand til å ta ansvar for prosjektets suksess og beskriver de mest sentrale styringsbeslutninger som må tas underveis, hva som trigger dem og hvilken dokumentasjon som danner grunnlaget for satsingen.  Et godt samarbeid mellom kommunestyre, administrasjon/linje og prosjektorganisasjonen er en av de viktigste nøklene til prosjektproduktsuksess.

Prosessen «Avslutte prosjektet» i figur 47 beskriver aktiviteter for å bekrefte godkjennelse av prosjektets produkter og vurdering av prosjektets prestasjon gjennom evaluering av måloppnåelse. Prosessen medvirker til at berørte parter er innforstått med at eierskap til produktene overføres til driftsorganisasjonen og at prosjektet kan avsluttes. En god eierstyring i hele prosjektets levetid er viktig, men også i lang tid etter at prosjektet er avsluttet bør gevinster etterspørres og dokumenteres.

VEDTAK 

Gjennom en samlet vurdering av tidligere bakgrunnsinformasjon/forankring, prosjektforslag og fremlegg av sak vurderer oppdragsgiver/virksomhetsledelsen om prosjektforslaget understøtter virksomhetens strategiske mål. I tillegg beslutter virksomhetsledelsen om planleggingsfasen kan starte, og godkjenner at en prosjektleder kan ansettes. Finansiering avklares, noe som er viktig i forhold til en kommende anskaffelse. Prosjektet er «liv laga». 

Skulle prosjektforslaget ikke bli godkjent, vil det være behov for å jobbe med justeringer, fremskaffelse av mer dokumentasjon - eller legge prosjektet på is. Toppledelsen må da vurdere hva som er riktig å gjøre videre alt etter hvilken tilbakemelding oppdragsgiver/virksomhetsledelsen har gitt.

Et vedtak er en bekreftelse på at innholdet i prosjektforslaget er godkjent og forankret i virksomhetsledelsen.

Det dere nå skal jobbe med videre er å

1. danne en prosjektorganisasjon 
2. utarbeide en kravspesifikasjon og gjennomføre en anskaffelse
3. lage en prosjektplan med faseplan for første fase i hovedprosjektet. Dette er en del av styringsdokumentasjonen for prosjektet. Dette arbeidet ledes vanligvis av prosjektleder.